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向內看 胡 卉 趙軼佳

2007年，一次因為公益活動而到唐山農村考察的經歷，讓大中華區三星集團總裁樸根熙開始思考一個問題：中國在三星的全球市場版圖上到底可以扮演什么樣的位置?

彼時，在進入中國十五年后，三星已經在中國設立了多處工廠這些工廠生產的零部件大量銷往海外。銷往中國內地市場的則大多是芯片、半導體這些產品，客戶也是B2B的本土企業——中國對三星而言是典型的全球生產和供應鏈基地。

而這次的考察，樸根熙發現了此前很少看到過的現象。因為豬肉和玉米價格的上漲，農民的銷售收入隨之水漲船高，因此激發出來的購買熱情也逐漸旺盛。樸根熙由此開始考慮，中國市場是否也可以在生產之外，變成和三星美國一樣的重要銷售市場。由此三星開始了相關的調研和準備，尤其是要確認，在四五線城市。三星到底有無直接接觸消費者的機會。

結果令人鼓舞。隨后三星開始了在中國的轉變之旅，把更多的消費類產品，比如電視、手機、數碼產品、白色家電等投放到中國。同時加快了銷售團隊的建設，到2008年底，三星有辦事處23個、聯絡點30個。而到2009年底，兩者加在一起已經超過了100個，銷售團隊和銷售網點的數量也相應增長了3倍，售后網點比2008年增加了2倍。

換來的結果是，三星在華銷售額連續幾年保持了高速增長，在2009年在大中華區的銷售額(不包括外銷)達到了235億美元。單以這個數字計，它就已經是在華最大的跨國公司。而這個數字幾乎相當于3個多TCL或長虹，也等于12個康佳。

中國市場對于三星全球的意義也發生了改變。尤其是在金融危機后，來自歐美等發達市場的需求開始降低．三星在華工廠的出口量開始減少，內需市場的重要性越來越開始凸現。即使是在當前全球經濟開始復蘇的情況下，中國市場的強勁表現依然不遜色美國。三星內部預測，其內銷和外銷加起來在2010年中國市場的增長將達到30％至50％?！艾F在，擴張是越快越好。”樸根熙對《環球企業家》說。

雙向猛攻

2010年三星的一個激進的計劃是，和中國最大家電連鎖企業之一的蘇寧一起把合作銷售額做到100億人民幣。

在今年“五一”期間，三星進駐蘇寧的促銷人員總共有14000多人，在原來的基礎上翻了一番。這些促銷人員，在一線城市以推銷產品為主，在三線以下城市則是負責讓消費者理解三星這一品牌?！叭潜纫酝e極很多?！碧K寧電器執行副總裁王哲告訴《環球企業家》。

事實上，這只是三星整個擴張戰略中的一部分。和過去更多注重一線市場與保持高端形象相比，現在三星一方面繼續保持優勢，加快更新在大城市產品的速度和性價比。比如在今年4月三星推出3D電視售價在2萬元左右，比同類品牌的3D電視都更快上市，并且價格也更低廉?！斑@種新品的推出還是很受歡迎的，5月1日在上海的蘇寧賣場就一共賣出了60多臺?！鄙虾Ｊ虚L寧區一家蘇寧賣場的三星促銷員說。

而另一方面，三星則開始和家電連鎖企業一起猛攻四五線市場。從2009年做出深入四五線市場的轉型決策開始，三星就積極在三線以下城市布局網點和服務體系。2009年年初．三星的手機、冰箱和洗衣機產品入圍了政府公布的家電下鄉產品名單，成為為數不多的外資品牌之一。

這一舉措相較國內對手有些遲緩。在今年年初商務部發布的2009年家電下鄉統計報告里，像三星這樣的外資品牌依然受益甚少：在692.57億元登記的銷售額中，以海爾、海信、長虹為代表的國產品牌賺得盆滿缽滿。然而在中國一二級市場表現出色的外資家電巨頭中，僅有杭州松下一家人圍銷售額前30名，三星、LG等的銷售額都在1億元以下。

但三星的邏輯是，在推進到這些區域時，不僅要鋪開渠道網點，而且要保證售后和服務體系的配套，這樣速度相對較慢且成本較高，至少需要2至3年的周期來完善。因此為彌補在這一時間差內產生的銷售空白，它選擇和蘇寧這樣的大賣場一起下沉。最明顯的例子是，除了促銷人員的翻番，以往三星的產品在蘇寧三線以下城市賣場的進駐率不到50％。而今年，三星提出超過80％進駐率的目標。“外資品牌中，這種擴張速度確實少見?！蓖跽苷f。

在銷售猛攻之外，在四五線市場如何保持三星的品牌形象同樣是一個重要問題。

在樸根熙看來，三星的終極目標還是要保持高端形象。因此，當三星靠部分低端產品走量時，總部仍舊把主要精力集中于中端及以上新品的開發。比如，手機的主要需求如果是500至3000元價格段的話，三星的研發就集中在2000元以上的產品；如果洗衣機的主要的消費段是1000至2500元以上，那么在2000元以上的產品才是三星研發的聚焦段。

在四五線市場樹立并且維護三星的服務標準，也是其打造品牌形象的內容之一。在中國龐大的四五線市場建立售后服務體系有高額成本負擔。三星的計劃是，只有在方便消費者并且維持網點經營者賺錢的兩個前提下才擴大售后維修的規模。在很多縣級城市。沒有可以維持生存的售后數量的話，網點經營者會面臨根本賺不到錢的難堪。這種情況下，三星并不會為了擴大數量而增加網點，否則反而會損害其品牌形象。

目前，三星推動的方向是在一百公里的半徑中設立一個維修網點，一百公里以外只設立接受返修產品的收集點，由經銷商再拿到維修網點去。而像冰箱這種比較大件的家電產品，則是維修人員出差到當地進行維修?！安荒芤缘蛢r產品為主流，在這些地方更不能跟中國本土的主要品牌形成正面的激烈競爭。但未來我們在中國還是會有更大的成長?！睒愀鯇Α董h球企業家》說。

3億人的誘惑

黃 河

小澤秀樹走進電梯，按下了通往頂層的按鈕。這個看似普通的電梯在佳能公司東京郊區的總部里，有著極為特殊的用途——只有佳能董事會中包括董事會主席御手洗富士夫、佳能總裁內田恒二在內的不到20位高管，才有資格用指紋使用這個電梯。也許是第一次沒有把于指放到正確位置，電梯并沒有反應，第二次，電梯才開始徐徐上升。

“看來我還沒有被公司開除，”這位60歲的佳能亞洲營銷集團總裁兼佳能(中國)有限公司總裁開起了玩笑。

對小澤秀樹來說，能在以等級制度森嚴著稱的日本跨國公司取得這樣的特殊待遇，正是得益于整個2009年他在中國市場取得的成就，由于受到金融危機和日元升值的影響，佳能在去年財年全球銷售額下滑了21.6％，為348.83億美元，而中國市場卻是個例外：一來中國未被經濟危機拖累太多；二是新興市場消費者對新產品新技術的興趣往往比成熟市場大，比如，在2010年，中國市場個人消費產品如數碼相機、復印機，甚至包括電視轉播器材的整體銷售額同比提升了20％，達到了110億人民幣。

小澤秀樹曾經說，佳能(中國)目前占全球營業額的比例大概只有2.5％，但隨著全球市場都陷入困境，只要中國保證20％的增長，就能成為逆勢中的最太亮點。如他所言，中國市場在2009年的風頭甚至蓋過公司傳統強勢的日本和美國市場。作為區域市場的負責人，小澤秀樹因此也在今年4月1日晉升為公司的常務董事。

這種人事變化，從表面看或許只是銷售業績增長帶來的自然結果。但是對佳能公司而言，卻意味著在華整體營銷戰略的進一步深入。包括佳能在內，過去大多數日本公司更多時候是將中國作為生產基地，佳能從1990年代到2001年前后，就在天津、深圳、蘇州、大連等地建立了辦公用品、數碼相機、激光打印機等工廠。但是由于近幾年中國個人消費者對數碼相機的需求日盛，佳能逐步意識到中國同樣也可以成為重要的銷售市場和利潤來源。在專門成立了亞洲營銷集團后，佳能將總部放在了北京。

作為這種策略的最新回報，在不久前公布的今年第一季度財報顯示，佳能在華的銷售額同比增長了35％，大大超過尼康等競爭對手。而小澤秀樹給自己定下的一個激進目標是，未來讓3億中國人成為佳能的目標群體，七年后在大中華區實現100億美元的銷售額。

開足馬力

中國和新興市場帶來的訂單，驅使日本大分工廠猶如一個巨大忙碌的蜂巢，得以開足馬力投入生產。

作為日本最賺錢的企業，佳能一直把利潤放在第一位，為此它所采取的原則是：控制生產成本；一旦經營部門出現虧損，就要想辦法砍掉；總是盡量領先于其它公司研發高附加值商品。這種原則導致一旦金融危機或者市場大勢出現下滑，工廠就成為首當其沖受到影響的部門。

佳能在日本大分以單反相機為主要產品的工廠，在經濟危機最為嚴重的時候，產能減少了一半，而在日本取手以辦公設備為主要產品的工廠，產能也下降了32％?！拔覀兒芫脹]有遇到這樣的糟糕情況了?！奔涯艽蠓值目偛么逡罢\對《環球企業家》說。

因此，只有當中國市場為代表的新興市場依然源源不斷地提出新需求時，這些工廠才能快速恢復產能。尤其是在日本大分的工廠其生產的系列單反相機產品，正是中國市場最熱門的產品——據一些第三方機構統計，從2008年開始，中國的單反相機市場就以29％左右的速度增長，而對數碼卡片相機的需求在經過前幾年的井噴后已經開始放緩，增長率只有8％左右。另一方面，單反相機相較卡片機而言又是高利潤的產品，正符合佳能的經營原則。

幸運的是，在金融危機期間，佳能秉承它的另一著名原則：絕不裁員，也沒有貿然減少生產線，而代之以減少生產時間和節約生產成本等措施。工人在生產線上的時間減少，就會把更多精力放在內部學習和培訓上。一旦訂單重新發來時，他們就能立刻回到生產線上。

在佳能的生產史上，1998年在日本首先引入單元化生產革新的長濱工廠在銷售額下降的情況下，兩年內純利增長了兩倍?，F在，盡管大分和取手工廠尚未恢復到100％的產能。但他們都希望能通過新興市場的訂單和單元式生產，重現當年長濱工廠的榮耀。

“因此，來自中國的訂單對我們而言舉足輕重。”取手工廠的廠長奧垣弘說。

升級中國

要保證工廠的馬達高速轉動，對佳能而言，便意味著要更多挖掘前端銷售的潛力。眼下對佳能中國和小澤秀樹而言，最重要的是把相機產品的銷售額做上去。

在過去幾年，小澤秀樹贏得同行尊敬的最重要做法就是在佳能內部建立了快速反應市場的營銷方式。一方面，他參照日本的方式，將以往單純依賴經銷商的簡單合作模式改進為由佳能內部人員控制的直銷模式，在短短幾年內就將優質的核心經銷商發展到了800多家。佳能建立了與經銷商的實時溝通系統，不但能迅速掌握市場動向，也能迅速滿足經銷商們關于大客戶團購、隔天出貨等特殊要求。在一些營銷手法上，他盡量以市場導向為主。比如以色彩為主打的IXUS數碼相機系列，佳能為中國市場提供的色彩機型豐富程度明顯多于其它國家市場，就是因為中國消費者更加青睞不同的顏色組合。

中國市場利好，對于佳能總部三大事業部中的噴墨事業部本部長清水勝一來說也是絕佳的機會，其負責的噴墨打印機業務在華落后于惠普和愛普生位列第三，他提出的激進計劃是，在2010年增長要達到150％，2011年達到200％，超過惠普成為第一。為此在2009年，從3月份開始到11月，他大部分出差時間都“泡”在中國調研市場。

噴墨打印業務的擴張思路，實際反映了佳能改變在華營銷策略的企圖。過去由于相機業務的成功，占據了佳能中國銷售額的大部分，而現在是時候推動其它業務部門也迅速跟上了。

這種策略也得到了總部對未來全球策略規劃的支持。佳能總裁內田恒二在佳能內部提出了“跨媒體成像”的新思路，就是希望發揮佳能內部各個部門的協同作用，包括最新的醫療部門，也都加入這個新框架，以實現佳能在給客戶提供單個優質硬件的同時，還能提供一整套與之相關聯的解決方案。

盡管這在中國要完全實踐還需要時日，但是可以預見的是，“在信息一體化下'將各個部門合為一體將是佳能的新增長方式?！眱忍锖愣Α董h球企業家》說。