后危機時代:現在該做什么?

喘息未定的經濟環境，為企業創造了不同以往的成功機會。

金融行業的衰退和隨之而來的全球經濟危機也許是近期歷史上最大的經濟破壞力量。盡管金融系統似乎一直保持穩定，而且許多國家的經濟顯現增長態勢，但總體經濟環境仍處于高度不穩定狀態。

經濟學家一直在推測經濟是否真正開始復蘇，還是將面臨停滯、進一步的下降或者“反復波動”。無論處于哪種情況，有一點是明確的：當前的商業環境的復雜性和不確定性日益增強，各組織都面臨著越來越強的全球互聯、更快的行業轉型、越來越多的數據以及快速變化的客戶偏好。此外。各組織不斷地努力學習如何在數據密集程度日益提高的世界中開展業務。將海量數據轉化為信息和洞察力的能力會在企業制訂戰略時帶來明確的好處。然而，這種能力也可能導致數據超負荷，使得企業難以穿越數據海洋獲得相關的事實。

隨著消費者比以前掌握更多的數據信息，消費者的偏好也加速變化。這不僅影響他們購買什么以及何時購買，而且影響他們如何以及從何處購買。這種信息獲取能力已經導致客戶更加明智，而且有更高的權限。當前，掌握豐富信息的消費者持續影響各個行業的變化——迫使許多組織重新評估其業務模式。

盡管存在上述日益提高的復雜性和長期的不確定性，企業必須做好果斷采取行動的準備，同時足夠靈活地在必要情況下調整路線。為了在后危機環境中取得成功，各組織集中圍繞以下三個主要目標開展行動。

1、率先擺脫不足

經濟危機導致此前日益嚴重的供應不足的趨勢明顯停滯，但這只是暫時現象——這一趨勢曾經推動全球范圍內對有限供應的原材料、環境資源、市場準入、人才和其他物品的競爭日益加劇。在經濟危機最嚴重的階段，許多資源和資產的價格下跌——甚至有些跌破了其合理價值。然而，價格已經從人為的低谷開始恢復，而且供應不足的趨勢將隨著經濟活動的復蘇而重新回來。例如，原油價格從2009年2月到2010年2月增長了近一倍。企業應快速采取行動，通過獲得優先的資源使用權而鎖定長期優勢，這對于企業的戰略至關重要。

企業可以嘗試在以下四個方面采取行動而率先擺脫資源不足：確保關鍵資源的獲取；留住最優秀的全球人才；對MA快速采取行動；利用金融案例實現綠色化。

2、注重生產力和敏捷性

在最初應對經濟危機時，許多組織降低成本的作法包括因需求減少而降低產能、裁員、壓縮投資和限制自由活動(如出差)的支出等。現在，企業和政府必須從根本上重新設計運營及關鍵流程，更加注重成本效益，從而提高生產力，并提升支持增長戰略的敏捷性。

在后危機環境中，成本效益和效率比以前更加重要組織一方面受到有限的客戶預算的制約，而另一方面面臨著激烈的全球競爭。與此相似，政府面臨著收入降低以及對服務的需求提高的挑戰。對于以更少投入獲得更高產出的需求將繼續提高。

后危機時代。持續的不確定性也對敏捷性提出了極高的要求。組織必須隨著更不確定的需求靈活地伸縮，以適應快速變化的客戶要求和市場機遇，并且最大限度減少未使用的產能。企業更需要提高敏捷度，以應對互聯的價值鏈中不可預期的問題和瓶頸——從供應商、合作伙伴直到客戶。新環境為企業顯著提高生產力和敏捷性提供了主要動力。

3、尋找有針對性的收入提高方法

經濟危機顯著地改變了客戶的購買模式。信貸緊縮和預算限制意味著客戶從價值角度考慮購買什么以及如何購買需求的增長已經從債務驅動的成熟市場向新興市場轉移，而在這些新興市場中，消費者的購買優先級與成熟市場不同，為企業帶來了新的機遇。

在這個新的經濟環境中，企業必須尋找有針對性的創收方法。過去依賴總體市場增長推動收入提高的增長戰略已不再可行。企業應尋找新的收入增長點：宣傳價值認知型產品；提高營銷、銷售和服務效率；讓客戶參與到數字化渠道中；建立政府合作關系。