全民廚房

立志于超越肯德基、麥當勞的中式快餐挑戰者們的不濟時運，正在被鄉村基打破。

在中國的很多城市，肯德基和麥當勞通常都是當地最受歡迎的快餐店。但在重慶不是。紅杉資本中國創始合伙人沈南鵬回憶說，當他在2007年到重慶時，發現有一家向當地消費者提供中式快餐的門店客流量非常大，比同等地段的肯德基還熱鬧。

消費者用腳投票，投資者則用手投票。2007年6月，紅杉資本和海納亞洲基金向這家名叫鄉村基的快餐連鎖企業投入2000萬美元。在隨后舉行的投資者大會上，紅杉資本中國基金董事總經理計越被反復問到，為什么會選投鄉村基。計越于是站起來反問臺下的投資者： “在場每周至少會去鄉村基吃一次的朋友請舉手。”結果現場90％的人都舉起了手。“其實他們自己就已經回答了這個問題?！庇嬙綄Α董h球企業家》說。今年9月28日，鄉村基在紐約證券交易所上市，成為中國大陸第一家在美國上市的餐飲企業。

長期以來，許多中式快餐都試圖與麥當勞、肯德基這類西式快餐一較短長，但大多都敗下陣來。鄉村基是極少數在競爭中站穩腳跟并開創贏的紀錄的本土挑戰者。不過，在其誕生之初，卻來自于對麥當勞和肯德基的模仿與追隨。1990年代，肯德基與麥當勞開始大舉進軍中國市場，在不甚發達的西部，這兩家西式快餐公司甚至被視為時尚、高級的就餐場所。在消費者的誤讀中隱藏的市場空白被鄉村基創始人李紅發現，她決心以大眾能夠接受的價格銷售炸雞和漢堡，很快地，這家最初名為“鄉村雞”的模仿者在重慶打開了市場。

不過，挑戰在于，一味模仿西式快餐的鄉村雞在重慶這樣的地區遇到的與中國傳統飲食習慣的沖突更大。雖然當時鄉村雞的炸雞腿、薯條賣得不錯，但卻無法像中餐一樣成為消費者的必然選擇；鄉村雞雖然有價格優勢，但在口味與品牌信任度上仍然無法與肯德基、麥當勞媲美。單一的西式快餐產品路線走到了終點。1998年，鄉村雞開始向中西快餐兼有的方向轉型，根據重慶當地人的口睬開發出了以川式小炒為主的一系列中式快餐。讓—開始心懷忐忑的李紅驚喜的是，中餐系列很快得到了消費者的認可，并逐漸超越炸雞系列，成為菜單上的主打產品。2005年底，為了規避禽流感的影響，李紅吧“鄉村雞(G0unlly SfyIe Chicken)”改名為“鄉村基(Country S1yIe Cooking)”，意為鄉村原始風味烹飪，并徹底告別對西式快餐的模仿。

如同如家(HMIN Nasdaq)在改變過去陰暗、臟亂的招待所那樣的酒店業所取得的巨大成功一樣，鄉村基的聰明之處在于，看到了中國消費者對高檔中餐館的需求之外，對干凈、快捷的快餐式大排檔亦有巨大的消費升級渴望。長期以來，讓許多中式快餐折戟的關鍵問題是無法做到標準化和工業化，但現在，類似鄉村基這樣的在區域性市場取得成功的連鎖陜餐企業已經有能力解決這類問題，從而為其在全國擴張鋪平了道路。秘訣就是：其發展模式如何能做到內部可快速復制，而外部卻較難以復制。

標準與標準化

在川菜的備類烹飪手法中，排在第一的便是炒。炒菜的最大優勢則在于鮮、香、脆，對于火候與時間的夏活把握要求高于其他烹飪手法。這就決定了鄉村基的經營模式有別于其他陜餐——中式炒菜均在每家分店的后廚現場小量炒制，以保證新鮮和美味。

然而這種模式卻觸犯了快餐的兩大禁忌一速度與標準化。趼滑快餐，即能夠現點現吃，鄉村基的現場制作如何能夠滿足這一點?管理著約30家分店的重慶區域經理羅光林對本刊說，鄉村基有個嚴格的“一分鐘標準”，即顧客點餐與取餐之間的時間不能超過一分鐘?！耙环昼姌藴省钡谋澈笫侵醒霃N房與鄉村基廚師培訓學校在支撐。中央廚房負責準備好所有的食材和配料，比如將肉、菜切割，將量化到克數的配料組合裝包；當配送中心用保鮮車將食材和配料統一配送到各分店的時候，廚師只需要完成現場炒制這最后的一步。

最后一步卻是最為關鍵的一步，因為各個分店菜品味道的好壞與是否一致直接影響到消費者的體驗。為此，鄉村基成立了自己的廚師培訓學校，由資深的廚師定期對新手進行培訓，以傲到烹飪流程標準化，這包括原料下鍋的先后順序、烹飪時間與火候的把握等等。根據客流量的大小，鄉村基的菜品通常是3份起炒，往上還有5份、10份的標準。而米線、面條類的產品則是單份煮。鄉村基的米線和面條全部由自己生產，生米線用開水泡8至10分鐘，倒掉熱水，再用冷水透涼，才算發好了，這樣運送到分店里煮的時候燙30秒就熟了。同時還規定了嚴格的廢棄時間，炒菜45分鐘之內賣不出就廢棄，米線、面條類是5分鐘。凌晨運至各分店的原材料在下午三點前沒有用完的也會被廢棄。

在鄉村基的各個分店里，都掛著—張損益表，上面顯示著當天的廢棄情況、浪費情況和員工節約情況等各項指標。每個分店要努力完成這些指標。值班經理每天會檢查，并匯報給上級的區域經理，最終匯集到總部，進行成本的控制。每種菜品都有明確的配料表，材料的重量規定全部精確到克，只允許有2％的誤差范圍，操作人員要使用專門的刻度量杯和小勺量取調味品。因為每種蔬菜、調味品的進貨數額按標準能夠產生多少盤菜都有預先設定好的理論，每天盤點時只需拿實際值和理論值對比，就可知標準操作的程度高下。

但即便如此，現場制作模式管理的難度與風險也要比工廠流水線模式大得多?！安惋嫷某霭l點是口味獲得消費者的喜愛，不能為了標準化而做標準化?！庇嬙秸J為，現場烹飪與流程標準化的結合就是鄉村基的核心競爭力。其中，手藝優良，手法嫻熟的廚師則成了鄉村基的一塊核心資產。為了盡可能讓這一部分人力資源穩定化，鄉村基制定了公平的晉升制度，廚師培訓學校里有四個考核等級，從低往高依次是廚工、廚師、廚師班長和總廚。在上市之后，總廚級別的員工還可以獲贈公司期權。

不過，挑戰在于，以川式小炒為主打的鄉村基，能否征服中國其他地區消費者口味?因為鄉村基采取現炒而非完全工業化生產的方式，如何保持一致口感也是難題。李紅說，在向全國擴張過程中，鄉村基的川菜特色定位不會改變，但會根據不同區域的飲食習慣微調。比如，新推出的酸辣牛肉粉將在重慶、四川以外的地區上市，它不是重慶地道的酸辣粉，而是經過改良的加有牛肉塊的酸辣風味粉條。鄉村基研發部總監肖成對本刊表示，針對不同地域的分店，會在鄉村基現有核心產品的基礎上增加20％的區域特色產品。

肖負責的產品開發部不僅負責新產品研發，更重要的是制定標準。為了保證供應米飯的可口，研發部選擇了不同區域的優質大米進行實驗，包括洗幾次，浸泡多長時間，多少壓力蒸多長時間都詳加對比，最后才選定了東北大米。但就在多種東北大米中，鄉村基也對比了不下5個區域的品種。而其檢查的標準也一目了然，就是嚴格按照工序生產的米飯顆粒飽滿，放置20分鐘米粒后表面會泛起油亮的光澤。為了便于操作，研發部還專門畫出了操作流程圖，而這一切都做好了之后，剩下的就是培訓和執行了。

直接控制力

2008年初，鄉村基分店數量僅為9家。目前已經達到110家，覆蓋了重慶、四川、陜西、湖北、湖南、上海、貴陽七省市。到令年底，分店數量預計超過130家，比年初時增加50家左右。李紅透露，明年的擴張速度也不會低于今年。

在鄉村基分店布局圖上可以看出，其覆蓋范圍以重慶直轄市為中心，向四周輻射。這不是一個巧合，而是一個更安全和可控的擴張策略，體現在物流與飲食習慣兩個方面。首先是位于重慶的物流中心與中央廚房可以更便捷地將原料運送到周圍省市的分店；其次，這些地區的飲食風格有一個共同點：喜食辣，主打川萊的鄉村基更容易贏得消費者。

唯一的例外是上海，目上海第一家店開業的時間早在2007年?！吧虾Ｊ俏覀儗σ痪€城市的一塊試驗田?！崩罴t坦承?，F階段一線城市的外出就餐的消費習慣超前于其他地區，對冀望成為全國人的“川式廚房”的鄉村基來說也是不得不攻克的一塊陣地。現在，鄉村基在上海已有四家分店。

鄉村基分店布局的另外一個特點是，各省的分店幾乎集中在省會城市，沒有呈撒網狀。計越對本刊表示，快餐行業的特點決定要在一個城市形成完全的占領才能制勝，如果在每個城市都只有一兩家，那么最終這一兩家也會被擠出市場， “要一個城市—個城市地把它做深了”。他認為一線市場有更高的消費能力，而二線市場則有最廣大的消費群體，因此不管是哪一級城市，只要在每個城市都能做到100家以上，就說明在重慶和成都的成功模式是可以復制的，就值得投入。

“很多企業都希望超速發展，搞加盟，希望一下子紅遍大江南北，其實這是很危險的?！崩罴t說，“中式快餐是一個沒有多少高科技含量的產業，門檻低?！编l村基在擴張時堅持不搞加盟，只采取直、聯營連鎖的方式發展。對于聯營者，鄉村基僅僅要求其八股30％扮演投資者角色，鄉村基出資70％并負責管理。在2007年引進風投后，鄉村基的第一個動作就是回購聯營餐廳的股份，并且決定今后只做直營，更進一步強化控制力。

“我想把鄉村基做成快餐中的沃爾瑪?！崩罴t說，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓是李最為敬佩的管理大師之一，他提出的低價原則和“三米微笑”服務等都為鄉村基所遵循和沿用。

鄉村基有句最著名的口號：“每天進步一點”，句口號也在被李紅身體力行著。計越回憶起與李合作時讓他記憶深刻的一些細節，比如李明白今后跟海外投資者溝通的機會將越來越多，她就聽英語電臺來學習英文，不過一年時間后，再開投資者大會時，李已經可以跟外國投資者用英文自由交流了。合作三年來，紅杉對鄉村基最為滿意的一點就是團隊的進步?！斑@個公司是讓我們操心最少的公司?！庇嬙秸f。

作為母親，李紅因為自己的手藝而在兒子面前很有成就感，但由于公司事務繁多，她現在很少親自下廚給兒子做飯了。有一次，兒子想吃她親手做的飯， “我對他說，我現在是給全中國做飯，你吃不起了?！崩罴t開玩笑說。