外灘誘惑

穿過上海外灘二號大門，拾階而上，步入挑高十米的大堂。陽光從拱頂玻璃瀉下，照到陳舊的大理石地面、老式吊扇、橡木護壁、彩色玻璃窗，及那個長達34米呈L形的紅木吧臺上一這個遠東第一吧臺在1930年代名噪一時。

這座始建于186[年的建筑不斷隨時代變遷轉換身份。1920年代，它叫做上海總會，是上海第一家外僑俱樂部;1971年更名為東風飯店，2002年，王家衛導演的《2046》在此取景拍攝了。這一過程中，其新古典主義的建筑風格從未更改，直至2010年，它成為了華爾道夫酒店。

作為希爾頓酒店集團旗下頂級奢華酒店品牌，上海華爾道夫酒店嚴格按照上海文史館完整保存的照片和史料修復而成。但截至目前，這不算是真正的華爾道夫。紐約華爾道夫酒店由一棟充滿歷史掌故的古老建筑和一棟現代風格的高樓拼貼而成。如今，要在寸土寸金的外灘完整復制這個模式，尚需時日。但華爾道夫迫不及待地開業了。

對希爾頓全球總裁兼首席執行官克里斯托弗·納塞塔(Christopher J Nassertfa)來說，這棟傳統部分酒店的開業意義深遠。1988年，作為最早進入中國內地市場的高端外資酒店品牌之一，希爾頓在上海的華山路開出第一家酒店。但2008年北京奧運會以前，希爾頓在華運營的酒店不過5家。相比雅高、洲際等遲來的對手，其步伐大為落后。

而引入頂級品牌，通過在中國奢華酒店市場引領風潮，或許會幫助希爾頓扭轉被動局面。

華爾道夫太特別了這令其在中國市場獨樹一幟。譬如，以頂級定制化服務而著稱的華爾道夫酒店會在客觀上為中國大陸注入新標準。每間套房的衣櫥里會放置最新款的阿瑪尼時裝和MCM皮具:可隨意試穿，若帶走，消費直接計入房價。

而對希爾頓酒店集團來說，此舉的意義不僅限于提升中國市場地位。更為關鍵的是，外灘二號是華爾道夫品牌第一次踏上美國本土以外的市場。這暗示出，希爾頓海外業務終于擺脫了數十年公司治理結構的束縛，得以全力踏上征程。

其實，希爾頓在中國的遲緩步伐，在一定程度上也是源自內部阻力:公司分而治之的治理架構。

1960年代，希爾頓將國際業務賣出，自此公司分為兩個部分。美國希爾頓負責運營本土業務，并發展除希爾頓之外的若干酒店品牌。而接管希爾頓國際業務的公司只能在海外拓展。此后，希爾頓的國際業務幾經易手，終于在2006年回歸集團。統一后的希爾頓酒店集團于2007年被黑石集團收購。由此，希爾頓徹底去除了家族經營的色彩。

克里斯托弗正是在此背景下加入希爾頓。由于局面已直接阻礙海外業務，整合后，希爾頓N-V所有品牌都可開拓美國以外的市場。對于克里斯托弗來說，頭等大事便是全球擴張。事實上，他也取得了初步的成效一過去兩年間，希爾頓全球開設的酒店數量達開業91年之最，2008和2009年新設立的酒店數量分別為327家和302家。

另外一組數據更能體現克里斯托弗的全球化動作兇猛一截至2010年8月，集團68%的在建房間位于美國以外的國家或地區，而兩年前的這一比例僅為24%。

在這一全球版圖的謀劃中，亞太地區尤其是中國和印度是其重中之重。對于希爾頓在中國的現狀，克里斯托弗有清晰認識:“雖然規模上我們和競爭對手有差距，但是在擴張速度上會遠遠超過競爭對手。”

落實到希爾頓的擴張策略，類似于矩陣式推進——矩陣的一個維度是依照中國市場的切實需求引進希爾頓旗下的其他酒店品牌，比如這次登陸外灘的華爾道夫，以及將在今年年末開張的三亞海棠灣康拉德酒店。華爾道夫和康拉德均是希爾頓旗下最頂級的酒店品牌，兩者區別在于，華爾道夫以悠久歷史聞名，每個建筑細節都對標歷史;康拉德則以高科技的因素突出“智慧奢華”(smart Luxury)，更為偏重高端的商務消費者。

不過，奢華品牌僅是希爾頓中國布局的嶄新開端，卻不是全部。

“中國的頂級奢華酒店還處于初期的發展階段，未來十至二十年這方面的需求會呈幾何級的增長。”克里斯托弗對本刊記者表示，“然而，著侈酒店并非是我們的唯一重點。”事實上，克里斯托弗選擇了希爾頓旗下的六大品牌——華爾道夫、康拉德、希爾頓、希爾頓逸林(Double Tree)、希爾頓花園酒店(Hilton Garden Inn)和Hampton Hotels

當其全球擴展的排頭兵。iX--品牌序列，基本可以涵蓋從頂級酒店到經濟型酒店的各個細分市場。

相比奢華高端酒店，克里斯托弗更看重中國中端酒店市場的機會。在他看來，目前大部分的國際酒店集團都把目光集中在高端市場，而本土經濟連鎖酒店則盤踞低端市場。這樣，介于兩者之間的中端市場往往為人忽略，而這正是中端品牌、希爾頓花園酒店進入中國的契機，以滿足日益增長的中國新興中產階級的需求。

希爾頓追趕矩陣的另外一個維度，則是結合實際狀況不拘一格，同時布局。新的希爾頓酒店落戶地既有北京、上海等一線城市，也包括合肥這類內陸城市。克里斯托弗10月下旬造訪中國的一大任務，即結盟世貿集團，雙方簽訂戰略合作協議，在天津、南京、武漢、廈門、沈陽、青島、煙臺及無錫聯合進行酒店項目的開發建設。這是希爾頓全球有史以來在華簽訂的最大規模的酒店開發協議。八家酒店預計將在2011年至2014年陸續開業。

事實上，暫時落后的希爾頓的地域擴張策略，多少有點“機會主義”色彩。哪里有項目或合作伙伴，就選擇哪里。不僅是世貿集團，中國本地的其他商業地產開發商，如萬達集團也是希爾頓積極聯盟的伙伴。至于具體引入的品牌，則必須結合項目特點來考量。以外灘二號為例，非華爾道夫品牌不足以最大限度地發揮其歷史文化價值。而在青島這座酒店業十分發達的度假城市引入康拉德品牌，則有可能在高度競爭環境下脫穎而出。

克里斯托弗的雄心，是在未來5年之內把中國境內經營的酒店數量由目前的lS家增至100家。尤為關鍵的，“既要確保每個品牌最原汁原味的東西能夠在當地得到體現，同時也要考慮本地化的需求。”克里斯托弗對本刊表示。

平衡原汁原味的希爾頓品牌和本地化需求，并不容易。希爾頓全球43%的入住率由希爾頓會員貢獻。這一比例在美國本土市場更高，而在中國這種希爾頓密集度不高的市場則大為降低。全球流動的會員們在中國既希望體驗希爾頓全球如一的服務，又憧憬本地化特色。希爾頓迫切渴望將中國的中產階段納入個人體系。他們不僅會充實希爾頓的生意，還能因為日益頻密的跨國商務旅行惠澤全球業務。因此，在華探索出符合中國人特點的服務經驗，并把這些成功實踐推廣到全球其他地區，也是希爾頓在華探求本土化需求的意義所在。

一個信號是，當2008年北京希爾頓逸林酒店開業時，執掌全局的總經理是希爾頓全球誕生的第一位來自中國本土的總經理。“這樣的任命會越來越多，”克里斯托弗微笑著補充道，“本地需求的開發和滿足是由他們來實現的。”