爭議麥考林

自從3年前紅杉中國的知名投資人沈南鵬入主麥考林，這家電子商務公司的上市就已成定論，唯一的懸念是什么時候和哪個交易所。即便如此，今年美國時間10月26目，麥考林創始人兼CEO顧備春按下納斯達克市場閉市燈以慶祝麥考林IP0成功時，業界對此仍頗有微詞——前有淘寶、當當、京東，后有凡客誠品、麥包包，為什么它能成為中國電子商務B2C第一股?

麥考林的招股說明書給出了它自己的理由。自2004年起，麥考林已連續6年盈利，最近3年年復合增長率達70%，2010年營收預計超過2億美元。雖然規模上無法與淘寶和京東等龐然大物相比，麥考林認為自己穩健的盈利步伐足夠說服投資者。“電子商務公司中，有人選擇像竹子一樣，一夜之間噌噌竄高，拔節冒葉。而我們更像銀杏樹那樣一年一年地慢慢增長，最終也能長到很高?！鳖檪浯簩Α董h球企業家》說道。

在顧看來，如果用資本砸市場，每年瘋狂增長300%至400%卻不能盈利，是一種高風險高回報的賭博:壓對了當然可以笑傲江湖，不過成功概率可能只有10%。而麥考林，“每年70%的增長率，放在任何一個資本市場都非常認可了?！备P鍵的是，麥考林仍然有進化和升級的可能性。潛在的市場紅利為麥考林預留了足夠的騰挪空間，這恰恰是快速增長但遠未成熟的中國電子商務市場的最大特點。

對于質疑者，這些答案遠不足夠。一位不愿具名的長期跟蹤研究電子商務的創投業人士對本刊分析指出，麥考林的報表經過精心包裝。比如，其招股說明書稱80%營收來自線上收入，但并未嚴格區分郵購目錄和互聯網兩種不同渠道的收入比例。以麥考林2009年公布的每年300萬至500萬的目錄發行量，其近50%營收仍來自目錄銷售。可資佐證的是，它依然保留著近千人的呼叫中心。盡管顧備春在接受《環球企業家》專訪時表示，這部分人的工作職能多半已經從原來的電話接單轉為網絡留言回復、退換貨服務等，但與當當網和凡客誠品等單純的網絡B2C相比，這一團隊規模顯然超出正常范圍。

“目錄銷售是下滑趨勢，網絡銷售才是高增長。對資本市場來說，估值至少相差10倍?！鄙鲜鰳I內人士向本刊指出。

不僅如此，自從麥考林在今年1月正式啟動上市，壞消息就如影隨形。7月份，負責零售業務的高級副總裁王宏征被曝出已經離職。這位原美邦服飾高管的離去，使麥考林大力推動的多渠道策略蒙上陰影。緊接著，坊間又流傳出當當網可能收購麥考林的傳聞。但知情者對本刊表示，當時顧備春只是和當當網CEO李國慶在北京某場合碰面聊了聊天而已。接下來，麥考林在10月初提交上市申請時，正被另一家服裝B2C網站夢芭莎指責剽竊圖片‘及原創設計并訴之法庭。這樁官司最終以麥考林敗訴并賠款而告終。

種種波折均未延緩麥考林的上市日程。10月26日，顧備春及其管理團隊和沈南鵬齊齊出現在納斯達克敲鐘臺上，中國第一支電子商務概念股票誕生，融資1.3億美元。當日，麥考林股價大漲57%。但投資者很快意識到，這家新上市的電子商務概念股市盈率太高，最高時超過150倍。即使有新興市場溢價因素，對比亞馬遜目前的70倍市盈率，這一數字仍有高估之嫌。隨后，麥考林的股價開始下跌。截至11月27號，其已從最高價格跌去25%。

多渠道難題

作為第一家中國電子商務概念股，要讓美國投資者理解麥考林的商業模式，必須找到參照系。

在10月份長這兩周的路演過程中，顧備春不斷如此向投資人闡述麥考林的商業模型:“我們有兩個維度，一是渠道，一是品牌。根據不同的品牌定位，合適的品牌既可以利用網上平臺，也可以拓展線下渠道。”

麥考林的這一策略早在2007年就已經明確。前麥考林離管、夢芭莎創始人余曉成透露，當時麥考林已遇到成長瓶頸，目錄發行規模難以擴大，網絡銷售剛剛起步還缺乏基礎，開零售店成為必然選擇。2008年初，顧備春曾向《環球企業家》解釋這么做的原因:“為什么做襯衣郵購的Land’s End做不到‘財富五百強’，而J.Crew和法國的PPR可以?差異在于后者是多渠道，而且打造多品牌?！泵绹幕鹜顿Y人顯然更容易理解J.Crew有多么成功:奧巴馬總統宣誓就職那天，他的家人就穿著J.Crew的服裝亮相。

隨之而來的挑戰是，如何解決渠道沖突問題。

目前，麥考林的大多數品牌如Reflection女裝等只在網上銷售，但最主要的兩個品牌Euromoda和Rampage同時在網上和線下實體店出售。顧備春透露，這兩個品牌在兩個渠道的價格90%以上是統一的，銷量則各占一半。

但網絡零售和實體店的最大沖突并不在于價格，而是成本結構不同，以及供應鏈管理的差異。電子商務公司擴展線下實體店渠道其實潛在風險不小。一方面，實體店營收與選址密切相關，而好地段的店面不斷漲價，嚴重擠壓利潤空間。另一方面，實體店管理需要足夠強大的管理團隊和供應鏈管理系統，這恰恰是網絡品牌最大的薄弱環節。線下品牌中近年成績斐然的美特斯·邦威之所以能做大，正是因為前些年占據了很多好的店面位置，而且至少用了10年來不斷完善自己的系統。

今天上半年，麥考林的實體店就經歷了一次考驗。很多新加盟的店主此前并無女裝銷售經驗，導致庫存大量積壓。為穩定加盟體系，麥考林只能負責回收加盟商的一部分庫存以分擔損失，同時調整訂貨策略，讓加盟商減少一次性訂貨的數量。

實體店的盈利狀況將決定加盟商是否愿意與麥考林合作。招股說明書顯示，截至今年上半年，麥考林共有近500家實體店，其中加盟店是直營店的兩倍多。但麥考林并未披露加盟店的盈利情況。根據加盟策略的不同，麥考林提供給加盟商的商品折扣也不同。大約20%至30%的加盟店采用經銷方式，折扣最高為65折;大多數買斷關系的加盟商，折扣在5.7至6.0之間，再根據總銷售量計算返點。雖然無法獲知加盟商的固定成本進而計算出加盟商的利潤空間，但如果以麥考林40%的毛利率來衡量，可以肯定，對于加盟商而言這并非一樁獲利豐厚的生意。比如，一件在麥考林網上賣100元的衣服，即便麥考林以60元甚至更低的價格給加盟商，加盟商在計入店面和人力等成本后，獲利空間并不高。如果線上線下價格相同，線下實體店的利潤率必然低干線上，很大程度上，其展示意義大于盈利意義。而在現實中，麥考林的實體店多不在黃金地段，人流量并不大，而且特色也不夠鮮明，唯一突出的是價格足夠便宜。但知易行難，對于任何試圖通過多渠道擴張的B2C公司，這都是一個難以突破的困境，麥考林也不例外。

平臺與搏殺

每家B2C網站都有“中國亞馬遜”的夢想，麥考林也不例外?！艾F在沒有巨無霸，但每個垂直分類里都有比較強大的玩家生存的空間，我們的定位就是先把時尚垂直平臺做好?！鳖檪浯簩Ρ究f道。

在服裝B2C市場，靠自有品牌做到20億規模往往是個瓶頸，這是號稱今年將達20億銷售額的凡客推出“V+”平臺的重要原因?？夸N售自有品牌獲利的麥考林早就意識到了這一點:其庫存量單位(SKU)只有幾萬個，而卓越亞馬遜的相應數字已經是百萬級別。

從去年開始，麥考林改變了以前只做自有品牌的策略，降低自有品牌的銷售比重，走面向女性消費者的時尚平臺路線?！昂芏郆2C公司都以打造品牌為主，接下來會有成百上千家公司成功。我們已走過做自有品牌的路，希望新生品牌能夠把我們的平臺利用起來?！鳖櫿f。

麥考林引進第三方時尚及相關品牌的力度十分強勁，今年上半年，已有159個外來品牌入駐麥網平臺，其中包括七格格、艾米、裂帛等一些淘寶上的網絡服裝品牌。下半年，麥考林計劃至少再引入160家品牌。麥考林曾做過估算，在其平臺上每增加一個服裝品牌，平均可增加100個SKU。與之相應的是，麥考林的運營能力能否跟上，而首當其沖的就是物流配送。

2010年之前，麥考林只有上海一個核心倉庫。在以目錄銷售為主時，因為都是自有品牌，客戶要求也沒那么高，從上海發出的包裹有的要三四天才。能送到消費者手上。當網絡訂單的比例提高后，麥考林消費者愿意等待的天數越來越短，物流已成為瓶頸。因此，麥考林今年在北京、廣州、成都三地建設分倉，提高配送速度。從上海發出的包裹也開始從原來的晚班火車改為空運，北京等城市的客戶隔天就能收到。

麥考林平臺與第三方品牌的合作包括買斷和經銷兩種。但無論哪種方式，合作方的貨物都要進入麥考林的物流體系，并由它提供配套服務，這就更加凸顯了麥考林后臺系統的瓶頸。顧備舂透露，接下來3年，麥考林要投資1億美元用于升級物流、IT等后臺系統，使系統容量從現在一天4萬個包裹提高到一天2S萬個包裹。

單純提升自己的能力并不能保證麥考林的成功一過去，B2C網站的戰略是埋頭不同領域深耕，現在，到競爭對手地盤搶飯吃越來越成為常態。當當網、卓越亞馬遜相繼進軍百貨市場。京東商場進軍圖書音像市場，凡客涉足配飾家具童裝等領域。當劃行業而治的局面被打破，其他幾個大玩家切入女裝時尚領域時，麥考林在時尚垂直平臺尚未穩固的地位將處在更大危險中——Alexa數據顯示，麥網的訪問量及覆蓋人數僅為凡客的1/3，更遠低于淘寶商城、當當網和卓越亞馬遜等大平臺。

對麥考林這樣的垂直B2C而言，唯一的生路是跑得更快。大多數B2C網站此前的融資規模已非常可觀，只有盡快到資本市場獲得更多現金才能維持不斷進攻的態勢。這是麥考林、當當和京東們公開宣布或暗示將在短期內謀求上市的最重要原因。

一貫擁有低成本優勢的麥考林打算繼續強化自己的低價時尚的優勢，并不打算引入多少高端品牌。但低成本并不是可長期持續的優勢。在一個健康的生態鏈中，麥考林必須考慮到上游供應鏈的可持續發展，特別是在目前棉花等原材料漲價的情況下，需要其主動讓渡一定利潤空間。業內人士對本刊指出，麥考林自有品牌高達40%的高毛利率得益于對成本的嚴格控制，在上游直接體現在對供應商利潤空間的壓縮。“一件售價五六十元的衣服，廠家不會把質量做到多好，消費者期望也不會太高，但對品牌來說，附加價值就比較低。正確的策略應該是讓供應商活得更好，同時向低庫存等內部管理環節要效益?！?/p>