“算人以存”與“強已以存”

中興通訊臨陣“換將”——任公司總裁達6年之久、功勞甚多的殷一民突然卸任，引來外界關注。知情者認為這和“死對頭”華為的競爭有關，因與華為相比，中興通訊發展過緩，中興通訊董事長侯為責并不回避這一點，不過他指出，兩者的“實力、能力、企業素質都在迅速提升”。如此說來，中興通訊內部“換將”，強化競爭態勢，走的是一條“強己以存”之路，以避免戰國時期思想家申不害“算人以存”的惡性競爭。

申不害，法家著名代表人物之一，以“術”著稱。他雖重視“法”與“勢”，但他認為，有了勢，定了法，還難保證地位穩固，必須有兩面之術，以防人心不古，這在禮崩樂壞的時代有一定的積極意義。但這種主張很容易在執行中變味，成為權謀至上。尤其是他在韓為相19年之后，謬種流傳，竟使得韓國由忠直信義之邦演變為權術算計之邦，沉湎于“算人以存”的誤區，演出一幕幕“賠了夫人又折兵”的鬧劇，成為六國之中被秦王朝第一個滅掉的對象。

“算人以存””——是指通過算計別人，使相關者落入陷阱，從而使自己在競爭格局中得以立足，典型的例子是韓國的水工疲秦之計。戰國末期，在秦、齊、楚、燕、趙、魏、韓七國中，秦國國力蒸蒸日上，對其他六國虎視眈眈。首當其沖的東鄰韓國孱弱，隨時都有被秦并吞的危險。公元前246年，韓桓王在走投無路情況下，計上心來，以當時著名水工鄭國為間諜入秦，游說秦國在涇水和洛水間，穿鑿一條大型灌溉渠道，由此耗竭秦國實力，使其無暇東顧。這招最終的確吸引了秦的舉國之力，十余年幾乎將秦國國庫耗空。但全長約150公里的渠道完工后，灌溉面積達280萬畝，經濟、政治效益顯著。《史汜》、《漢書》都說：“渠就……關中為沃野，無兇年，秦以富強，卒并諸侯。”

姑且不論“算人以存”之術是否拙劣，關鍵在于“算人”者自身的力量如何。申不害之后，法家集大成者韓非對此有精到的論述。他從“長袖善舞，多錢善賈”的民諺說起，告訴當政者：強國易為謀，弱邦難為計。弱邦之弱，已影響到自己的話語權：如想以秘而不宣的權術坐收漁人之利，不僅弄巧成拙，反會錯過對自己最為有利的發展機遇。游戲規則是強者制定的，強如秦者，變換十次手法都不會亂了陣腳；弱如燕者，想通過變換一次手法就強盛，可能性幾乎為零。原因是，“非用于秦者必智而用于燕者必愚，固治亂強弱之勢不同也。”正確的辦法是。放棄蛇吞象的幻想，強己以存。正如韓非涕血而書的那樣：謀人不如強己，謀敵不如變我。中興通訊在國際市場的業績日益向華為公司趨近時，2003年后差距又被拉大。中興通訊沒達到預期的目標。內部“換將”也可視為一種“謀敵不如變我”之舉。

中興通訊和華為作為我國的兩大通信巨頭，雖不具弱韓與強秦那樣的可比性，但也存在著“算人以存”的問題。在印度電信運營商MTNL公司工程競標中，兩強狹路相逢，中興顯然想把華為排擠出去，結果華為還是以34.5億盧比的最低價勝出。在印度另一家國有電信運營商BSNL工程招標中，華為與中興再次相逢，中興以低價反勝華為。讓華為惱火的是，MTNL公司背著華為悄然接觸中興，希望中興考慮按照與BSN公司的價格水平供貨，要抉華為將設備出價壓至28億盧比，使華為陷于被動。在市場競爭可以抗衡的情況下，“算人以存”的結果依然是漁人得利，“強己以存”才符合市場競爭之道。與政治角力不同，市場競爭中的弱者需在強者夾縫中勵精圖治，甚至要借助強者之力走向成熟，但不能在臥薪嘗膽強大之后就過河拆橋、反目成仇，這同樣是一種失道，只不過是較高層次的“算人以存”，依然有損于自己的企業形象。如果說“算人以存”是小人，“強己以存”是君子，那無論是先君子后小人還是自詡先小人后君子，都不足取，就是說，走出“算人以存”的誤區，堅持“強己以存”路線應善始善終。

現代市場競爭主體之間，競和關系已成常識，走出“算人以存”誤區需要嚴格自律，甚至需要進行一次新的商業啟蒙運動。早在2008年9月，中興通訊、華為等相關企業聯合簽署了TD聯盟反惡性競爭文件，這有助于避免TD聯盟內部“同室操戈”。但如果不是停留在道義和自律層面，還需競爭主體間在戰略重點上作適當調整，告別單純低成本競爭狀態，培育各自核心競爭力。在中興通訊既定的八大戰略中，有一基礎戰略就是差異化發展戰略。還可考慮在具有直接競爭關系的企業間實行交叉持股，或由第三方同時持股，以便協調競爭關系。同時，應保持企業信息適當的透明度，減少外界對兩強惡性競爭的豐富聯想。在這樣的基礎上，中興通訊臨陣換帥的“強己以存”，就不僅是中興通訊的幸事，更標志著中國創新產業的真正崛起。