鄰居星巴克

除了你所熟悉的連鎖咖啡店，它還開始在中國扮演種植顧問、社區(qū)活動站、甚至流浪動物收容者的角色

在中國，星巴克似乎越來越不像“星巴克”了。

你能否想象，這家一向以全球風格高度統(tǒng)一著稱的咖啡零售商，在中國門店外掛起了紅燈籠；它的餐點單中出現(xiàn)了芒果雞肉卷和蔬菜豆腐卷這樣符合本地人口味的選擇。

2010年3月，星巴克在中國推出的9款茶飲料中包含了三種中式茶：白牡丹茶、碧螺春綠茶和東方美人烏龍茶；在北京前門店里，它干脆連自己招牌中傳統(tǒng)的綠、白兩色都換成了中國式的金、黑兩色。

“更好地融入當?shù)兀呀?jīng)成為星巴克中國戰(zhàn)略中至關重要的一部分。”在2010年博鰲亞洲論壇上，星巴克咖啡公司全球高級副總裁兼星巴克大中華區(qū)總裁王金龍對《環(huán)球企業(yè)家》說。該公司開在上海世博園內(nèi)的三家門店更是極盡“中國”之能事——使用大量木制中國屏風作為裝飾元素。

但這并不是一個本土化程度無限加深的簡單故事。2009年，星巴克在全球關閉了369家盈利不佳的直營門店，通過縮減供應商數(shù)量和減少浪費，節(jié)省了6億美元開支，走出巨虧陰影。2010財年第一季度財報顯示。其凈收入同比增長4％，達27億美元；門店銷售和門店客流量增長分別為4％和1％。因此，今年伊始，星巴克便預計在全球市場開設約200家新門店。正是在新一輪擴張動力下，星巴克開始深耕中國市場。星巴克首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨預計，中國勢必在不久的將來替代日本，成為星巴克在美國市場以外最大的海外市場。

目前，包括中國大陸的376家門店，整個大中華區(qū)現(xiàn)在有700多家星巴克。“我們的計劃是在3到5年中，讓大中華區(qū)的星巴克店數(shù)目變成4位數(shù)。”王金龍說。不過，對于在中國大陸耕耘了11年的星巴克來說，產(chǎn)品、服務和裝修風格上的本土化已不足以形成更強勢的品牌滲透力。在這個對手環(huán)伺的復雜市場，公司需要對消費者付出額外的體貼，才可能獲得更多收益。因此，星巴克急需凸顯它1980年代以來風靡全球的核心競爭力：“熟客文化”。

你可以將中國菜單和茶生意看作這種文化的體現(xiàn)——關注顧客體驗，力圖與顧客發(fā)生情感聯(lián)系的獨特經(jīng)營模式。入鄉(xiāng)隨俗固然必要，但星巴克真正需要的，是以自己的價值觀，與當?shù)鼐用裥纬捎行Щ印Ｔ谥匦掳l(fā)現(xiàn)城市這一主題下，星巴克提供了一家公司如何通過與人們的精神互動，來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的案例。

為此，2010年初，星巴克在中國范圍內(nèi)開始推動自己的“共愛地球”平臺，旨在關注咖啡種植者和環(huán)境，并倡導咖啡店組織所在地區(qū)的消費者用志愿者等方式回饋社區(qū)。在外界看來，經(jīng)濟危機的影響并未消除，在2009年第四財季，星巴克主營業(yè)務收入仍下滑3.7％，這種背景下，此舉會增加開支與成本，且和提高單店銷售關系不大。

其實，和所有生意人一樣，星巴克當然希望提高單店銷售額并降低成本。但店長們的開源方法并非在四周寫字樓里上門推銷。在中國的許多城市里，他們挑中一些區(qū)域的店鋪與當?shù)厣鐓^(qū)保持聯(lián)系。在這些店里，星巴克的員工會尋找當?shù)馗黝惿鐓^(qū)服務項目，把它們公布在自己的布告欄里。組織員工參與志愿者活動，也鼓勵熟客們加入進來。這些星巴克店所組織的活動，從保護流浪動物到給社區(qū)小學生講解咖啡知識，不一而足。通過“關愛地球”計劃，星巴克巧妙地將自己與現(xiàn)今世界越來越強烈的環(huán)保意識和志愿服務精神結合在一起，試圖拉近與顧客們的心理距離。

“隨著人們對公益事業(yè)越來越有興趣，那些與我們在活動中發(fā)生接觸的人，都能更多地了解星巴克。”王金龍說：“這不但有助于增加和顧客的情感聯(lián)系，也能夠讓員工產(chǎn)生歸屬感。”

事實上，星巴克近30年的發(fā)展，是一部在顧客體驗、企業(yè)社會責任和控制成本之間尋找平衡點的歷史。在2007年前高速擴張的10年里，星巴克的種種變革多少都在為迅速擴張和降低成本服務：比如添置更自動化的濃縮咖啡機、提前研磨并嚴密包裝好的咖啡豆(這與現(xiàn)在的麥當勞咖啡如出一轍)、在店里放置數(shù)量有限的舒適軟椅座位和更少的地毯等等……這些舉措不可避免地會損傷顧客體驗。因此，當CEO霍華德·舒爾茨重回星巴克后，重視顧客體驗的議題重占上風。他大力削減成本，一是為了止損，二是借此將精力資源騰挪出來，在星巴克內(nèi)部和外部進行“復興咖啡”的改革，恢復品牌活力。

如今，除了社區(qū)服務，“共愛地球”平臺的其它行動同樣是在尋求短期利益和可持續(xù)發(fā)展之間的平衡，比如星巴克在云南采購“鳳舞祥云”咖啡。一般認為，此舉意在節(jié)省成本，但實際上，在花費近3年幫助經(jīng)銷商和當?shù)乜Х确N植者改善種植、加工標準后，“鳳舞祥云”咖啡豆還要從云南被運至美國烘焙后，再送回中國店面出售。“‘鳳舞祥云’的成本包括了跨國運費加上關稅，由于采購量并不大，并沒有形成規(guī)模效應。”星巴克咖啡和茶全球高級副總裁Willard Hay解釋說：“因此，它不是外界想象中短期節(jié)省成本的選擇。”在整個經(jīng)濟危機過程中，采購部門都沒有刻意降低咖啡豆的收購價格。

這是典型“星巴克”式長線經(jīng)營邏輯的體現(xiàn)。Hay和同事在采購咖啡時遵循的原則是：在全球?qū)ふ腋哔|(zhì)量的咖啡、圍繞其建立一個可持續(xù)發(fā)展的性價比適宜的采購鏈條、保證當?shù)乜Х绒r(nóng)利益并且維護當?shù)厣鷳B(tài)。

這是霍華德·舒爾茨經(jīng)歷了1994年全球咖啡大漲價后，逐步調(diào)整后的經(jīng)營策略：高質(zhì)量和風味獨特的咖啡是星巴克的根本；花費時間精力開拓非洲和亞洲的咖啡資源，客觀上保證了咖啡來源分布均衡，不至于讓公司過于依賴咖啡最大產(chǎn)地拉丁美洲；保護環(huán)境和當?shù)剞r(nóng)民的利益，則能讓其有信心持續(xù)改善咖啡種植技術，并使之降本增效——這一切最終為星巴克帶來了一個相對穩(wěn)固、能夠抵抗經(jīng)濟危機的采購鏈條。“‘鳳舞祥云’有種特殊而香醇的草藥氣味，”Willard Hay說：“而中國云南有成為星巴克大規(guī)模咖啡種植基地的潛力。”

做到這一點，星巴克用了3年，如果以財年成本計，這并不值得，卻能讓星巴克看到未來。

正如舒爾茨本人在20年前初人星巴克之時就確認的：一個好的咖啡店應該是“咖啡”、“聚會團體式的”和“聯(lián)結顧客日常生活關系”這幾個要素的集合，缺一不可——現(xiàn)在，這或許能成為星巴克與那些富于中國特色的對手相抗衡的有效辦法。