誰能主導金融業的大變革

在眾多國內媒體對野村收購雷曼這一事件的報道中，貴刊上期封面文章《挑戰華爾街》可以說是敘述最為全面深入的一篇，尤其對于整合雷曼舊部的壓力，作者歸結得很到位。如何挽留雷曼的人?如何解決不同公司文化的沖突甚至不同民族風格的沖突?這兩點完成得如何，將是野村未來能否成功的關鍵。

長期以來，金融企業，尤其是投行，最重要的資產是人。連野村自己也承認，這次并購的實質就是買進了雷曼的5000多名員工。如何留住這些人才，并和原有團隊進行整合，對野村極其重要，也是難點所在。而這次收購的特別之處又在于，雖然野村是收購方，但渡部賢一卻想要改變野村原有的企業文化——不是把雷曼“日本化”，而是希望將野村“國際化”。這對于多數亞洲企業來說，并不是容易的事情。

和其它日本大多數企業類似，野村的企業文化是較為保守的。最重要的一點是薪酬體系，豐厚的基本薪酬，極少量與績效掛鉤的獎金，以及傳統的終身工作制。并購雷曼后，野村則希望以一種更“西式”的獎金結構、更有風險但潛在回報也更高的合同用工制度來取代。但如何改變老員工的觀念，平衡各方的利益，這對野村將是一個巨大的挑戰。

另一點比較讓人感興趣的是，未來的野村將會被打造成怎樣的東方投行?渡部賢一說要回到舊式獨立投資銀行的經營模式，靠為客戶提供獨立的、可信任的金融服務而收取傭金。那么除了減少自營交易，這個理念運用到實際業務中又會是怎樣的模式?希望貴刊能夠繼續保持關注，并及時提供獨到的見解。

此外，這次金融危機中，雖然中國的金融機構鮮有出海收購的大手筆之作，但野村證券收購雷曼卻給了我們很多啟發，比如可以選擇收購一些更實際的業務網絡，增加自身進入市場的空間，尋找盈利的模式。而野村把握機會的眼光和善于開拓的勇氣，也值得國內銀行學習。

(gemag.com.cn讀者Carol)

這幾個月來，關注度最高的無疑就是谷歌退出中國一事。很高興看到貴刊對此有不少追蹤報道，也非常努力地試圖以自己獨有的角度來解讀這一事件。

當然，并不能就事論事，其實谷歌的事情發生之后，我所了解的在華跨國公司其實都開始豎起耳朵警惕起來，尤其對于那些可能涉及到本地屏蔽的公司來說，形勢可能頗有些不妙。但是也有另外一種積極的聲音認為，跨國公司在華環境確實發生了變化，但是重要的是要知道怎么去積極地應對這種變化。過去，跨國公司享受到了很多超國民待遇，日子當然相對好過，很多公司因而沉浸在過去，不愿意看到當下甚至未來必然會發生的環境變化。

一個市場是不可能不發生變化的，對于中國市場來說也是一樣，尤其是當這一輪金融危機過后，經濟體的孰高孰低、發展的惡性良性，大家已經可以得出階段性的言論了，市場發生大逆轉都非常有可能。在這種情況下，能否預見到經營環境的變化和趨勢，并且能夠渡過這種變化期，拿出應對的方法，才能夠真正校驗一家企業的功力，也是這家企業能否真正獲得成功的重要因素。

雖然說起來容易做起來難，但是如果要獲得這么一個巨大潛力市場換來的巨大回報，也許確實需要付出一些代價。

在我看來，跨國公司應該停止抱怨，去尋找新的應對方法。在這種新形勢下，要求跨國公司必須把中國變成一個戰略市場，而不是一個單純的銷售市場。中國如此巨大的一個市場，人口眾多，但如今，早已不是跨國公司輕松賺錢的日子了。事實上，從我觀察的情況來看，愛立信在這方面就做得比較好，2000年初愛立信在中國只有北京和上海兩個所謂的研發中心，而且還是以服務和支持為主。但是現在，他們有6個研發中心，真正開始啟用中國的人才和技術，圍繞中國市場進行產品研發。同時，還能夠把在中國所得的研發成果推返到歐美市場。

回頭看谷歌的事情，事實上他們并不明智。作為一家商業企業，你可以堅持你的理想和主義，但是，請別忘了，你要獲取商業利益，就必須進行商業本土化的努力，以及為此付出代價。無論如何，谷歌都有更好的處理方法。

(gemag.com.cn讀者 王敬)