陳岱樺的網(wǎng)商夢想

信息化成為建霖衛(wèi)浴的核心競爭力之一。基于這個優(yōu)勢，建霖將做網(wǎng)上超市，從制造商轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎獭?/p>

陳岱樺很忙。在他辦公室掛著的黑板上，寫滿了整個一星期的日程安排: 與用戶見面，開內(nèi)部會議，參加政府活動等。陳岱樺的確忙，他是廈門建霖衛(wèi)浴工業(yè)公司的總經(jīng)理，也是臺灣仕霖股份公司的副總經(jīng)理。

總經(jīng)理對公司的整體業(yè)務負責，首當其沖的是業(yè)績。陳岱樺不擔心眼前的業(yè)績，有22年歷史的建霖已經(jīng)做到了幾個億。他擔心企業(yè)未來的發(fā)展，擔心核心競爭力。

陳岱樺翻看20多年的企業(yè)歷史后，終于制定了建霖未來的三大核心競爭力: 通路、軟件和設計。軟件成為其他核心力的基礎，將把企業(yè)所有的數(shù)據(jù)串聯(lián)起來，做到精益生產(chǎn)。

但陳岱樺目前只看到了未來的發(fā)展方向，該如何做?他正在摸索。

成為核心競爭力

建霖衛(wèi)浴位于廈門。廈門被集美大橋分為島內(nèi)、島外。1989年，臺灣最大的衛(wèi)浴企業(yè)仕霖股份在島內(nèi)租賃了一間小廠房。后來，廈門要保護環(huán)境，島內(nèi)的制造業(yè)搬到了島外。于是，建霖的舊址發(fā)展成為運營中心。陳岱樺對從建霖的選址、管理，以及日后的開設新業(yè)務，全權(quán)負責，信息化也是他一手抓起來的。

陳岱樺對建霖的發(fā)展有清晰的思路。他是臺灣人，當年碩士畢業(yè)后去了飛利浦公司工作。有了七八年工作經(jīng)驗，拿到了EMBA學位，后來進入臺灣最大的衛(wèi)浴企業(yè)——仕霖股份。1989年，陳岱樺被派遣到廈門選址，發(fā)展大陸生意。

現(xiàn)在建霖有2500人，三大業(yè)務是衛(wèi)浴、飲水機和汽車電子，年產(chǎn)值過4億元。這三塊業(yè)務主要是外銷，內(nèi)銷業(yè)務不多。這三大業(yè)務好像并不相關，仔細分析，其核心仍是衛(wèi)浴的塑膠注塑、表面處理和金屬沖壓工藝等。飲水機和汽車電子所占到的銷售比例不足三成，是建霖正在拓展的業(yè)務。

回顧這些年發(fā)展，陳岱樺看得很透: “2004年之前，我們發(fā)的財是機會財，公司快速發(fā)展，環(huán)境變化不大，人工、房租等各項成本低，效益明顯。2005到2010年，外部環(huán)境發(fā)生了變化，我們也在變化，這時我們發(fā)的財是管理財，通過產(chǎn)品出口到各地，做品牌，做好管理來做好生意。2010年之后，我們要發(fā)的財是創(chuàng)新財，通過管理加創(chuàng)新，尋找新的生意機會。”

過去一兩年的金融危機，廈門地區(qū)有不少衛(wèi)浴企業(yè)倒閉，建霖衛(wèi)浴也出現(xiàn)訂單下滑等現(xiàn)象。至此，陳岱樺加快了未來的布局。

陳岱樺認為，今天的制造業(yè)不再是依靠成本制勝，而是要求企業(yè)具有核心競爭力，并且是他人不可復制的，不能用錢買走的競爭力。于是，信息化所發(fā)揮的作用脫穎而出，成為建霖三大核心競爭力之一。陳岱樺的這種策略符合企業(yè)整體的經(jīng)營思路，符合企業(yè)大環(huán)境下的管理方針，更符合具體的業(yè)務發(fā)展。

只有立足信息化，陳岱樺才放心經(jīng)營企業(yè)的業(yè)務方向，拓展未來道路。

信息化

符合管理需要?

按照陳岱樺的管理方法，建霖的信息化建設水到渠成。

在2004年之前，建霖企業(yè)像大多數(shù)制造企業(yè)一樣，依仗成本低的優(yōu)勢，順風順水，在國際環(huán)境中站穩(wěn)。建霖做衛(wèi)浴，只做OEM，最大的市場在美國，客戶有美標、科勒(Kohler)、摩恩(Moen)等知名品牌。2004年之后，制造業(yè)的低成本優(yōu)勢退去，建霖開始在管理上下工夫。

在業(yè)務方向方面，建霖轉(zhuǎn)向做ODM，這是基于制造業(yè)核心優(yōu)勢所決定的。有了設計的能力，客戶離不開建霖，這對信息系統(tǒng)的要求也高了。有了需求，信息化自然被提上日程。

建霖是臺資企業(yè)，生意好，對軟件選型“不差錢”。基于使用習慣，陳岱樺選擇了臺灣的鼎新軟件，在大陸則找到神州數(shù)碼管理系統(tǒng)公司實施(現(xiàn)已經(jīng)更名為鼎捷軟件)。加上軟硬件費用，建霖前后花了250萬元實施MRP，并將所有模塊買下來: “買就買最好的，整合所有模塊，符合業(yè)務發(fā)展。”

這一次，陳岱樺把建霖分散的物料、財務、供應鏈、客戶關系、人力資源等資源整合起來，信息化初具規(guī)模。陳岱樺說，這一次整合的投資大，效益好，達到了預期效果。

要讓軟件為自己服務，這是陳岱樺一直堅持的原則。他把軟件的源代碼買來，根據(jù)業(yè)務情況，開發(fā)了海關報稅等系統(tǒng)。陳岱樺是項目小組的組長，下面有IT部門負責實施。試運行期間，項目小組每天下午4點召集各業(yè)務部門開會，提取需求，討論問題，按照進度實施項目。

陳岱樺要信息“留下來”。業(yè)內(nèi)曾經(jīng)有核心研發(fā)人員離職將信息全部帶走的事件發(fā)生。而建霖實施系統(tǒng)之后，信息留在系統(tǒng)中，制度也在系統(tǒng)中，誰也拿不走了。

更高一層的是，信息化符合陳岱樺的管理思想。他分析制造業(yè)的前期發(fā)展，不過是拼資本。有了雄厚的資本作支撐，廠房、人力、設備和技術都能買來，加上搶占市場先機，企業(yè)做成功的幾率很高。但市場變化之后，企業(yè)的核心競爭力在轉(zhuǎn)變，企業(yè)的“精神”是買不來的。這種“精神”可以用信息化表現(xiàn)，固化在系統(tǒng)里面。

通過信息化，陳岱樺滿足了企業(yè)業(yè)務層面的需求，培育出來一批人才，這又是建霖的軟實力。同樣，這一點，是資本運作是不能達到的，陳岱樺對信息化規(guī)劃道路看得很清楚。

項目實施結(jié)束之后，從部門地位來看，陳岱樺說，IT部門的地位是最高的，這也是信息化帶來的顯著變化。因為在建霖衛(wèi)浴中，誰也離不開信息化，哪個部門也離不開信息化了。

做渠道支撐

陳岱樺把核心競爭力概括為“通路、軟件和設計”。“通路”是臺灣話，就是“渠道”。建霖想要做衛(wèi)浴行業(yè)的渠道商，直接聯(lián)系上游廠商、下游供應商以及消費者。建霖想做網(wǎng)上國美。“軟件”能將業(yè)務中的數(shù)據(jù)抓出來，做到精益生產(chǎn)，并且，信息化帶來的變化，可被建霖的相關企業(yè)復制。“設計”則是建立在制造的優(yōu)勢上，體現(xiàn)建霖的高附加值。

陳岱樺看重未來10年的發(fā)展。因為，現(xiàn)在的制造業(yè)正在發(fā)生劇烈的變化。

建霖發(fā)展至今，占據(jù)海外市場70%的ODM衛(wèi)浴份額。可陳岱樺發(fā)現(xiàn)，他們要想完全進入一些新行業(yè)很難，門檻太高，業(yè)務太復雜，需要花費更多時間和精力。建霖的核心仍舊是基于衛(wèi)浴行業(yè)的塑膠，其他行業(yè)只能做邊緣性的產(chǎn)品，而不是核心的產(chǎn)品。

同時，陳岱樺認為，幾年前，最賺錢的不是建霖，而是上游品牌廠商。現(xiàn)在，上游廠商也不賺錢，最賺錢的是渠道商，例如國美和蘇寧。建霖的優(yōu)勢是制造優(yōu)勢，有核心的研發(fā)實力，這一點不會丟，但總做制造，利潤究竟低廉，應該有更廣闊的視野。

建霖的視野是: 要成為衛(wèi)浴行業(yè)的渠道商，這倒是未來的一種可能。

陳岱樺建立實體店，銷售ODM的品牌，讓這些大品牌無需進入大超市，直接進入他的店面; 或者，建立網(wǎng)上虛擬商城，直接面對消費者。

陳岱樺認為，這是未來的必由之路，誰掌握了渠道，誰就能獲勝。可怎么做，他沒有想好。建霖的其他兩個核心競爭力——設計和軟件倒是給了他底氣。這兩個優(yōu)勢都是建霖的軟實力，誰也拿不走。

按照計劃，建霖會在這兩年上CRM，繼續(xù)把制造方面的信息化做好。在他的渠道商夢想開始實施之前，信息化必需要穩(wěn)住，做成網(wǎng)上商城和實體店的支柱。