再談我國事業單位實施績效工資改革

2006年7月第四次改革機關事業單位工資制度，公務員實行國家統一的職務與級別相結合的工資制度，事業單位建立符合事業單位特點、體現崗位績效和分級分類管理的收入分配制度。隨后，為了調動事業單位工作人員積極性，促進社會事業發展、提高公益服務水平，國務院總理溫家寶于今年9月2日主持召開的國務院常務會議上，決定在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和其他事業單位實施績效工資。

一、實施績效工資首先要科學定義“績效”

所謂的績效，是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括員工對組織的其他貢獻。績效具有多因性、多維性和動態性的特點。多因性是指影響員工績效的因素很多，包括外部的環境、機遇，個人的智商、情商和它所擁有的技能和知識結構，以及組織的激勵因素。多維性就是說一個人績效的優劣應從多個方面、多個角度去分析，才能取得比較合理的、客觀的、易接受的結果。動態性即一個人的績效隨著時間、能力、職位情況的變化而變化的。所以評定一個員工績效時一定要持有全面的和變化的觀點。而且不同的組織，其“績效”的含義不同，一定要根據組織的具體情況去定義該組織的教績效，不要去扭曲績效的含義。比如醫院的“大處方”績效、學校的“升學率”績效，這就從根本上異化了事業單位的“事業”性質。

二、實施績效工資要把績效考核變為績效管理，建立科學的績效管理體系

很多事業單位的“績效管理”是這樣做的:每到年底人事部門便出臺一系列的考核政策，還有一大堆的考核表格，要進行全面考核，表格就更多。這一系列政策中包含各種考核規則、記分辦法、結果使用等。然后就是考核動員大會，會上不斷地強調要公正客觀地去評價下屬和同級等。繼而給每個考核者發一大堆考核表格，他們就關在自己的辦公室里皺著眉頭，絞盡腦汁地回憶這些下屬和同級在這一年中的所有“表現”，“盡可能公正”地給他們打分。但是最終的考核結果往往是招來一片非議，這個說對自己的考核有失公正，那個又說這個得了便宜，甚至有的員工會持無所謂的態度。

事實上，這種做法只是績效考核，是績效管理過程中的一個環節，而績效考核絕不等于績效管理。如果僅僅來考核就是只做了績效管理的一個環節，肯定會出現很多問題的。真正的績效管理是包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效分析、績效反饋與面談在內的系統化管理過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效的結果，更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節達成結果的一個循環的過程。目前我國大多數事業單位都缺乏完整的績效管理體系，大部分還停留在績效考核階段，這種狀態應該立刻得到改變。結合我國當前事業單位改革，尤其是“新醫改”“新教改”的實際情況，在建立科學的績效管理體系時應該注意以下問題:

1.績效管理應與單位戰略目標結合起來

績效管理是戰略目標落地的載體，沒有與戰略目標結合的績效管理體系猶如無源之水、無本之木;而此時的戰略目標也就成了空口號，最終是無法實現的。要想建立科學的績效管理體系，就應該把戰略目標層層分解到部門，再從部門層層分解到個人，然后根據分目標選擇個人和部門的績效指標。使得績效管理體系成為戰略目標的傳遞系統，通過科學、合理的績效考評體系，把戰略思想、目標、核心價值觀念，層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為;同時通過合理的績效工資來強化員工的有效行為，使員工不斷努力，這樣才能成就事業單位的“事業”，否則就會出現諸如:素質教育目標之下的“升學率”的績效指標和救死扶傷目標之下的“大處方”的績效指標。這些績效指標的存在很顯然是違背了我國教育部所提出的素質教育的目標和新醫改為解決老百姓“看病難、看病貴”的宗旨。

2.績效管理應成為連接組織戰略目標方向和員工行為方向的橋梁

績效管理體系向上應該與組織的戰略目標相適應，向下應該規范部門和員工的行為方向。使得員工個人的發展目標與組織的發展目標保持一致。從這個意義上說，績效管理體系又是連接組織戰略目標與員工行為的橋梁。績效管理體系下績效目標的確定和績效指標選取的依據是組織的戰略目標，而績效指標的選取又會影響員工的努力方向、工作行為。例如，在“大處方”這個績效指標的影響下，醫院的醫生為了提高“績效”很可能會為患者開大處方，甚至會想方設法把患者的腰包掏空;在“升學率”這個績效指標的影響下，教師就會單方面的注重學生的考試成績，而不是學生綜合素質的提高。所以，沒有了這個橋梁或這個橋梁不能把二者連接起來，最終的結果可能就是員工不知道組織的戰略目標是什么，或者根本就不關心組織的戰略目標。

3.績效管理要與高績效的組織文化相結合

績效管理是一定價值觀為基礎的，價值觀反映出組織的優先選擇，強調組織所關心的事情。組織文化是組織中員工所共有的價值觀念，是組織在長期經營管理過程中逐步形成的，具有實踐性和獨特性。目前，很多事業單位的績效管理沒有高層的參與，似乎績效管理只針對員工，使得員工認為績效管理的目的僅僅是為了分配獎金和績效工資或進行強制性的末尾淘汰。其實，績效管理的最終目的是為了進一步的提高績效。因此，組織的高層必須高度重視且一定要積極地參與到績效管理中來以推動組織的高績效理念，使得高績效的理念深入人心，形成積極的組織文化。促進整個組織績效的提升，最終實現組織的戰略目標。

三、實施績效工資要建立健全事業單位的人力資源體系

早在20世紀80年代，我國著名的科學家錢學森就提出要用系統工程的思想來管理社會、管理國家。無論是績效管理體系還是薪酬管理體系，都是人力資源管理體系的一個組成部分，而整個人力資源體系是一個有機的系統。這個有機的系統中包括人力資源規劃、職位分析與評價、人力資源招聘與甄選、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系管理等，他們之間的關系見下圖。

從上圖可以看出，在整個體系中職位分析和評價是整個人力資源體系的平臺，是其他職能的基礎;績效管理是核心，其他職能都是圍繞績效管理展開的;另外，人力資源管理的其他職能之間都有著直接或間接的聯系。任何一項職能的不健全，就會像是“木桶原理”中的一塊短木板，都會影響到人力資源體系的整體效果。

因此，事業單位績效工資改革的實施效果，有賴于整個組織健全的人力資源體系，有賴于人力資源管理其他職能的完善。否則，其實施的過程會阻力重重，而且也不會達到預期的效果。

總上所述，事業單位要實施績效工資制，除了要科學的定義績效，建立健全績效管理體系，還要有完善的人力資源體系。當前，我國事業單位的人力資源管理還很落后，落后于發達國家，落后于我國企業的人力資源管理。所以，我們在實施績效工資的同時，應該運用先進的管理理念去規范和完善本組織的各項人力資源管理體系。

注:本文為湛江師范學院人文社會科學研究青年項目(項目編號:W0613)

(作者單位:廣東省湛江師范學院)