家族企業改制不應止步

惡斗近兩個月的國美控制權之爭終于落下了帷幕，陳曉勝出。但這并非事情的全部終結，國內大型家族企業如何實現向現代企業的轉軌，依然是一個疑問。

一般而言，民營家族企業向現代企業管理制度轉變有三種模式，即在有限責任公司體制下實現所有權與經營權的分離;在保持家族企業血統的同時實現職業經理人有限度介入;或以上市股份公司形式實現股權多元化。表面看來，國美電器已經是在港上市的公眾公司，但是黃光裕與陳曉的紛爭表明，這家企業并沒有實現真正的現代企業轉制。可以預想的是，未來國美公司內部大股東與管理者之間的矛盾仍將繼續，家族企業與職業經理人之間的爭議仍無法避免。

“黃陳”最初的合作模式是由家族企業向現代企業轉制的嘗試，即以所有權與經營權分離為企業未來發展目標，只是這樣的轉制嘗試在國美個案上落得個兩敗俱傷。企業發展的長期經驗表明，家族式企業模式本身存在巨大的發展風險，依靠個人血親關系其實很難保障企業的長期發展，國內多數民營家族企業的經營轉制勢在必行，關鍵在于如何避免重蹈國美股權敗局并最終實現企業轉制成功。

統計顯示，家族企業遭遇“敗家”的案例可謂比比皆是。

JP摩根公布之前發布的研究報告顯示，全球大部分超級富豪過去20年都不能守住巨額財富，所謂的“敗家率”高達80%。而麥肯錫的一項調查研究也表明，全球范圍內家族企業的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業數量不足總量的13%，只有5%的家族企業在三代以后還能夠繼續為股東創造價值。家族企業的高“敗家率”并不奇怪，因為此類企業發展壯大依靠的是企業創始人的個人能力，這種能力并不具備傳承性和穩定性，由此注定了家族企業經營模式存在巨大的體制性風險。

仍然以國美電器為例。國美電器發展長期依賴于黃光裕的個人光環。事實上，家族企業所獨具的排他性也很容易傷害管理團隊的穩定性。很多與黃光裕一起創業的國美電器骨干之所以在紛爭中拋棄舊主、另覓新歡，其中的主要原因就是黃氏家族不愿意與管理層分享股權，始終未建立起管理層股權激勵制度、堅持“老板與打工者”的性質區分，是股權之爭與管理內亂一起爆發的關鍵原因。

國內民營企業家族經營模式轉變勢在必行，不能像國美一樣因為“病急亂投醫”而導致今日的經營亂局。所有權與經營權分離是家族企業轉制的根本目標，但是缺少磨合的股東與管理層很難避免不信任感的出現，國美案例更進一步加大了這種不信任感。此外，一些空降的管理團隊被家族企業半路趕走的案例也不少見，因此應該以兩權分離為最終目標，但是要采取更加彈性的轉制模式。

筆者認為，日本家族企業轉型方式值得國內企業借鑒，日本的建筑企業金剛組傳承40多代，達1400多年，此外類似豐田、索尼等一流企業也都能夠成功轉型。其中的關鍵就是要實現企業文化與家族文化的一致性，讓家教和家規與主流企業經營文化相協調，而職業經理人也必須要以尊重家族文化為前提，再發揮其職業管理者的能力，由此實現“血緣”與現代企業制度的成功結合，這或許將會成為未來中國民營企業發展的有益道路。