騰訊上演“模仿秀”超越同行

在外界看來，騰訊的這種“模仿式創新”更像是在做一些修修補補的工作，但這樣想的人或許忽略了，并不是要轟轟烈烈地去發明一個新的東西才叫創新。在模仿的基礎上進行創新，正是騰訊在特定環境中做出的選擇。

有人說騰訊就是一個“模仿者”，然而就是這個“模仿者”，卻在風云變幻的互聯網行業中闖出了自己的一條路來。

從最初的一款即時通訊軟件，到2001年的無線增值業務，再到游戲、門戶、電子商務、第三方支付、搜索引擎，騰訊完成了互聯網產業幾乎所有業務的布局?？膳碌氖?，在這些領域，騰訊幾乎都是排名前三的市場有力競爭者，騰訊也被冠以了“全民公敵”的稱號。

如馬化騰所言，QQ本身是一個仿制品，但是像離線消息、QQ群、魔法表情、移動QQ、彩鈴等都是騰訊的創新。作為全世界少數能賺錢的即時通訊軟件中賺錢最多的，“中國互聯網的特殊性”或許幫了騰訊的忙，但是能在眾多的本土競爭對手和國外巨頭的激烈競爭中生存下來，更多的還是其對用戶需求的把握和基于用戶需求的創新。

在外界看來，騰訊的這種“模仿式創新”更像是在做一些修修補補的工作，但這樣想的人或許忽略了，并不是要轟轟烈烈地去發明一個新的東西才叫創新，對待生產線上的空香皂盒，組織一批博士教授，應用最先進的感應技術、用機械手把空盒子給挑出來是創新，用電風扇把空盒子吹走同樣是創新，雖然后者并不是什么了不起的發明。

在模仿的基礎上進行創新，正是騰訊在特定環境中做出的選擇。

許多小公司希望占領新市場或新產業，但在各方面又不具備優勢的時候，往往會采用一種叫“孤注一擲”的顛覆式創新方式，曾經Google的成功很大程度上就是如此。然而在管理學大師彼得·德魯克看來，在所有企業家戰略中，“孤注一擲”是回報率最高的戰略，也是風險最高的戰略。對于內斂個性的馬化騰來說，這樣的創新方式并不適合他和騰訊。我們知道，2001年到2010年，騰訊飛速發展的這10年中，公開場合很少有馬化騰的影子，他始終處在幕后，不到萬不得已，很少走到前臺。

騰訊之所以采取模仿式創新的路徑，除了與領導人的風格有關外，更多的還在于騰訊堅持以數據為導向的運營思路。在對用戶需求的把握上，騰訊在國內罕有對手，這才是騰訊為何會和對手打持久戰，并選擇“復制——創新——等待對手犯錯”戰略的根本原因。

在很早以前，騰訊的后臺就對QQ用戶的每一個動作都有記錄和分析：同時馬化騰還要求，各條業務線的主管每天給他發送一封反映業務指標數字的郵件：另一方面，騰訊還是國內最早建立數據分析部門的互聯網公司之一，在成為用戶最多的互聯網公司后，數據挖掘更成為騰訊把握用戶需求、快速反應的利器。

數據挖掘對于騰訊的創新具有指導作用，其中的一個例子是，騰訊在代理韓國游戲的過程中提出要介入所代理游戲的研發，例如對網絡游戲《穿越火線》中子彈射出后的彈道設置，騰訊根據對用戶的數據挖掘認為，韓國代表方原本設計的逼真效果對中國用戶并不合適，用戶對騰訊設計出的“比較爽快的，節奏快的，鮮明的”的彈道設計更加興奮。最后的結果表明，騰訊是對的。

雖然Google和騰訊走的是兩條不同的創新道路，但是這兩家公司能占據全球市值最高的互聯網公司前兩位，也說明了殊途同歸的道理。這兩家公司具有諸多的共同之處：都具有龐大的用戶基礎和黏性，都善于在所提供的基礎服務之外推出其他相關產品，不同的只是在創新方面的力度，但是騰訊相信，Google能做到的，騰訊也能做到，只不過當中的過程可能稍微曲折一點而已。

如今的騰訊已經成為觸角遍及互聯網各個領域的一家大公司，卻仍然能保持著高于行業水準的創新能力。在外界看來，在很多細分業務中，即使不進行創新，騰訊也可以依靠雄厚資源模仿、“照抄”成功案例，甚至直接收購成功創新的團隊來取得領先的地位，但騰訊一定不會滿足這樣的結果。在原有基礎上進行創新已經成了其企業文化的一部分，再加上廣大的用戶基礎，使得騰訊無論做什么業務“插根拐棍都會發芽”，這才是騰訊可怕的地方。

“所有的SNS(全稱Sorial NetworkingServices，即社會性網絡服務，專指旨在幫助人們建立社會性網絡的互聯網應用服務)網站每天都在為QQ打工。”這是SNS圈子里最流行的一句話。不僅在SNS領域，騰訊在許多領域并沒有取得領頭羊的位置，但仍然是所有領先者最警惕的對手。一個典型的例子是，2010年3月12日，騰訊低調推出小游戲網站3366com就引起了整個小游戲市場的震動。多家小游戲網站緊急召開會議商量對策，騰訊的一舉一動依然對整個互聯網行業形成不小的壓力。