跳出常規挖掘商機

這是一個陽光明媚的春日清晨，身在明尼蘇達州的喬蒂·韋斯特(Jodi West)卻幾乎看不到這番景象。清早起床時，她發現自己的右眼紅腫，疼痛難忍，不時還有淚水流出。很快，這種癥狀又蔓延到她的左眼。由于今天是周六，她的私人醫生不辦公，自己又不能開車到醫院去，于是，韋斯特飛速來到附近藥房旁的一個服務臺，只用了20分鐘，花了44美元，韋斯特確診了自己的病情。

這個服務臺就是一分鐘診所(MinuteClinic)的前哨。對一分鐘診所而言，開創者意識到這是一個重要卻未被滿足的消費需求，并且從看似不相干的行業中借鑒創意，從而抓住了商機。正是這個商機讓八年前明尼阿波利斯的一些企業合伙人腦海里最初的創意如今發展成一項跨國業務，每年為50萬個以上的消費者提供服務。當美國最大的藥品連鎖店美國保健標志公司(CVS Caremark Corporation)在2007年收購該公司時，支付給創辦者的現金高達1.7億美元。從這種意義上來講，一分鐘診所的創業故事本身就讓人著迷，同時它還提供了一些普適性的含義，展示了如何發現他人無法洞察的商機的具體細節。

創業之初的阻礙重重

一分鐘診所的創意最初來源于1999年冬天某個周末發生的一次家庭緊急事件。當時，企業家里克·克里格的兒子突然說喉嚨疼痛難忍，克里格就開車把兒子送到了明尼阿波利斯市的一個急診中心，然而他們在診所等了足足兩個小時才得到治療。克里格想，能不能有一種快速便捷的途徑來醫治一些簡單的疾病呢?于是就在第二年，他們創立了一家名叫捷醫(QuickMedx)的企業，填補了這一空白。他們在明尼阿波利斯市圣保羅地區的卡伯食品商店(Cub FoodStores)內建立了第一批醫療服務臺。

服務臺建立于以下的前提：很多常見疾病并不需要醫生治療或者送人急診室，訓練有素的護師就能對它們進行安全快速的處理，同時價格也相對便宜。這和汽車保養公司一樣，沒有必要讓專業的機械人員來為你的車子更換汽油。然而，一分鐘診所創辦之前，在醫療保健領域一直都沒有人設想過可以借鑒汽車維修行業中簡易處理業務的經驗。而且在實踐過程中，一分鐘診所從構想到實現的過程也充滿了重重阻礙。

在創業之初，他們的業績可謂慘淡。平均每天只有8～12名病患來服務臺就診，幾乎連成本都賺不回來。不久之后，當地工會的一位領導上任了。他的成員一次就診需要被收取70～150美元不等的費用，而80％的費用都可以向工會報銷。因此，工會很快就決定按照每人每次35美元的標準向捷醫支付100％的固定費用。如果工會成員去捷醫的服務臺就診，就可以避免100美元的醫生賬單，而工會則可以節省65美元。受到這種模式的啟發，捷醫便開始將其業務范圍擴大到各協會，如肉類企業主協會、汽車銷售商協會、電工協會和面包店司機協會等。

起初，克里格的企業拒絕接受病人的醫療保險，希望可以避免隨之而來的大量文書工作、延遲付款以及其他所有被克里格稱為“整套保險游戲”的麻煩。然而，客戶的抵觸情緒很快就轉變了這一決定。因為就算他們支付客戶在捷醫消費的幾乎全部賬單，協會還是可以節省一大筆錢。作為交易的一部分，大型保險公司也向捷醫承諾，不會有延遲繳付或者額外的文書工作。

從一開始，這種零售式診所就遭到了醫療機構的反對。很多行業人士都認為這種模式會把醫療保健行業變成打折商店，而且如果病人的病情比較嚴重，來不及救治的話，后果將不堪設想。

頂著如此可怕的批評言論，在捷醫創辦的頭兩年里，企業看起來十分慘淡。診所一共只接待了4.9萬名病人，公司的損失超過280萬美元，資本所剩無幾。捷醫對醫療領域中風險投資者的吸引力也越來越小。同時，個人投資者也被醫療界的爭議給嚇跑了。最終，貝恩資本風險投資公司(Bain Capital Ventures)介入并且購買了公司28％的股份。此后不久，企業的創始人陸續離開了公司，而公司則發生了重大變化。

思維變革讓診所壯大發展

霍尼韋爾公司(Honeywell Corporation)的前任高管琳達·惠特曼(Linda Whitman)接任了捷醫的CEO。上任之后，惠特曼在短時期內將公司提高了價格，又吸納了400萬資本投入，并對診所的軟件進行了升級，加入了最新最好的診斷和治療實踐指南，同時增設了藥物相互作用的數據庫。此外，捷醫可以治療的疾病種類增加了一倍，服務單上的可選項目也多了起來。比如在2004年冬天，流行性感冒疫苗在美國范圍內出現了短缺狀況，公司便開始提供一種針對流感的鼻拭子測試紙(nasal swab test)，緊接著又在指導用藥方面取得了積極成效。

在得知捷醫這一商標已被本州之外的其他公司注冊了，惠特曼決定將公司改名為一分鐘診所。并在塔吉特百貨和其他公司的總部也增設了服務臺。由于一分鐘診提供了性價比更高的服務，一些雇主為員工支付的保險費用要比員工去診所的費用降低很多。圣猶達醫療用品公司(St.Jude Medical)是一家位于圣保羅的醫療設備制造商，每年一分鐘診所能為他們的1700名員工節省共計2萬美元的醫療費用。

一分鐘診所的運營模式是這樣的：服務臺每周營業7天，時間不少于72小時。服務臺還清楚地張貼了可以就地治療的疾病以及相應的收費標準：這里能治療20多種疾病，從過敏、腳癬到鼻竇炎和縫線拆除，每次的治療費很少會超過59美元，而且大部分都在醫保范圍之內。由于幼兒階段的診斷相對比較難，因此服務臺不接待18個月以下的兒童患者。

一般來說，一個服務臺配備有一名護師，這名護師不僅具備護理專業四年制學士學位和兩年制碩士學位，還有開藥方的許可證。不過他們只治療那些可檢測的、容易快速識別的疾病。比如當小孩的耳朵發炎紅腫，并且出現高于38.5℃的高燒，軟件系統就會提示家長應該馬上送小孩去看醫生。如果護師有任何疑問或擔憂，每個服務臺也配備一位隨叫隨到的醫生幫忙解答。同時，來訪患者每次的診斷報告都會傳真給患者的主管護師。

來到一分鐘診所的大部分患者，治療時間在10～15分鐘以內。但是如果幾位患者同時到達，而且等待時間估計會超過5分鐘時，企業還有個聰明又簡單的解決方法：為患者配備傳呼機，患者可以先去附近的商店轉轉，等到傳呼機響了他們再回來。

2005年惠特曼辭去CEO的職務，緊接著上任的邁克·豪(Michael Howe)是一位曾任職于寶潔公司和聯合利華旗下的海倫·柯蒂斯公司(Helene Curtis)的老練營銷人員。結果也證明，將一名卓越的營銷人才引入醫療零售業正是正確的戰略。

由于在醫療保健行業，醫生們不僅控制他們自身的醫療實踐，同時也操縱著醫院和診所的經營方式。如今病人逐漸失去對醫療機構的耐心，不再愿意支付不斷上漲的醫療費用。老套的“醫生主導型”的醫療服務模式受到了越來越多的質疑，與此同時，醫療保險費用飛漲，獲得醫師資格證的人數卻日益減少，這使很多人處于沒有醫療保障的狀態。這些都是醫療體系中所存在的漏洞，這些漏洞卻被一分鐘診所的創辦者們所洞察到。

邁克·豪正是通過轉變一分鐘診所的關注焦點，打破了醫療事業的幻想泡沫。他覺得一分鐘診所應該注重于改變醫療保健事業的服務模式而并非注重于解決診斷和治療的方法。

在邁克·豪上任兩年后，公司從兩個市場內的19家診所發展成在10個州擁有83家診所的規模。還收到了來自全美最大的醫療零售商美國保健標志公司發出的“聯姻請求”。如今，作為美國保健標志帝國的一分子，人們幾乎在所有地方都能見到一分鐘診所亮眼的小型服務臺。

納爾遜不僅監督著自己公司醫療保健服務模式的不斷升級，也向他的同行們保證一分鐘診所擁有高標準的醫療要求和嚴格的保護措施來杜絕失誤。他甚至和其他更為傳統的醫療機構建立了合作關系，包括邀請一分鐘診所在他們那里開設服務臺的一些醫院。并讓護師接管一些簡單事務。

借鑒其他行業實現發展

當處理消費者投訴時，邁克·豪會教育醫護人員不僅要懂得如何處理投訴，還要虛心接受意見，把它看成是學習的機會。同時尋找那些醫務知識扎實，同時又能充分理解消費者感受的護師。而在哪些疾病可以治療，哪些不能治療這方面，公司則會嚴格執行規定，并且利用最新的技術支持其診斷和治療過程。

邁克·豪的下一步計劃就是培養護師更強的敏感性，這樣他們可以在遭遇更多棘手問題之前，就應對這些投訴。從情感上聯絡客戶，并且向客戶傳遞一分鐘診所的價值，通過這種方式開展業務營銷。

一分鐘診所的創始人們從零售業角度發現：捷飛絡和邁達斯汽車維修公司(Midas Muffler)的技工沒有經過系統的技巧培訓就能提供一些小故障的維修和服務。一分鐘診所也能在無需醫生的前提下進行皮下注射、治療咽喉疼痛、開出流感處方藥。這些服務非常快捷、方便，而且費用也不高。通常醫療水平越高的診所，越不能理解和回應客戶的需求，客戶服務質量則越差。臨床醫生只關注提供有效的藥物，卻忽略了更好的服務。

這也為醫療服務提供者指明了另一個商機：就是在這個行業的高端市場，除了一分鐘診所的商業模式外，專業醫療技術和優質的客戶服務兩者并不是相互排斥的。醫療工作人員和醫院管理人員可以借鑒零售業和酒店行業的做法，比如使用精簡的登記手續和對客戶需求進行快速回饋都是很好的方法。一分鐘診所這樣的企業所提供的全新運營模式就是一個典范，它使整個醫療行業都可以從中學習并獲益。

責編 田微微