“今麥郎”的品牌迷失

品牌延伸是對原有品牌進行分享，成，則會最大化品牌價值；敗，則可能對品牌產生毀滅性影響。

如果你在2006年以前做一個調查：“今麥郎”是什么?答案是方便面。

“華龍”等于什么?答案是便宜的方便面。

都是方便面，他們倆有什么關系。熟悉品牌的人都知道，他們是兄弟關系。農村的哥哥迎來城市戶口的弟弟

當“華龍”方便面經過多年的艱苦征戰，在低端方便面市場份額占據領先的時候，它開始考慮向上延伸，打造中高端產品，到城市與“康師傅”、“統一”開展攻堅戰。當時華龍集團相當明智，他們沒有繼續延用“華龍”這個品牌名，而是開創了新的副品牌——“今麥郎”。

也許有些人會不解，為什么舍棄辛苦創下的品牌資產不用，卻要另覓品牌名?十年的市場傳播努力豈不失去用武之地?當時抱有此想法的人不在少數。但慶幸的是，華龍集團抵制了這種錯誤的觀念，堅定地生了品牌“二胎”。這才有了“今麥郎”今天的成功。

我們大膽假設一下，當初如果華龍集團堅持“一個孩兒”策略，現在會怎樣呢?答案很可能是不怎么樣。否則它就不會有今天的成功。應該說，華龍集團超生“二胎”是個正確的策略。

這可以用品牌定位的理論來解釋。

品牌“二胎”的原因

華龍方便面當時已經深入人心。膾炙人口的廣告語是“華龍面、天天見”。筆者曾經戲言：如果某人“天天見…華龍面”，可以想見他的日子過得會有多差!由此可見，這是一個低端品牌。價格便宜量又足，是吸引農村和二三線城市市場的關鍵。

我們可以看到，經過十年的市場努力，華龍面的平價定位已經深入人心：華龍=實惠的方便面。此時，“華龍”已經在消費者心智中完成“注冊”。如果華龍集團試圖改變這種心智認知，勢必要花費巨大的努力，結果也很有可能是令人沮喪的失敗。

改變一個已經根深蒂固的定位，就跟做變性手術一樣，一則不容易改；二是改了也讓人難以接受。

所以，用“華龍”來沖高價位市場，一定是徒勞的，消費者不會買賬。同時也會給消費者已有的心智認知帶去障礙，使得“華龍”原本很清晰的定位出現混亂。此時，如果“康師傅”和“統一”適當地向中低端滲透，“華龍”的境地將不僅僅是進攻無力，連苦心打下的江山也會岌岌可危。好在，“華龍”當時洞察了這個基本原理，成功打造出“今麥郎”這個品牌。弟弟不像哥哥

為了避免“華龍”低價位的影響，“今麥郎”弟弟從生出來就和哥哥不一樣。無論是包裝還是價位，無論是代言的明星還是投放的媒體廣告，都讓人明顯看出“今麥郎”是被嬌生慣養出來的。

更有趣的是，父母還給他起了一個小名：彈面。用“彈”字開創一個新品類。

“康師傅”、“統一”不過是方便面，而“今麥郎”則搖身一變成了“彈”面。言下之意，其他面都不怎么彈。可以說，“彈面”占據的是消費者的心智空間，開創了一個巨大的新品類市場，避開了與“康師傅”、“統一”這兩大“面霸”的正面沖突，迅速在消費者心智之中占有一席之地，也成就了“今麥郎”的品牌價值。弟弟突然要變性了

品牌一旦成功了，往往在同一瞬間種下了失敗的種子。如果不適當地澆灌，它就會加速失敗的進程。

“今麥郎”利用短短幾年的時間就取得巨大的成功。當然，它也就難免被這突如其來的成功沖昏了頭腦。這一切是從“今麥郎”進入飲品行業開始的。進軍飲品行業本來沒什么不對，再推出一個額外的飲料品牌就OK了。但讓人遺憾的是——他們選擇了依然使用“今麥郎”這個名字。

筆者感覺，華龍集團給他們的“二胎”做變性手術了。明明“今麥郎”等于方便面，可是企業偏讓它變成冰紅茶、綠茶、酸梅湯等飲料。此時，如果你喝著“今麥郎”的冰紅茶，是不是會聯想到一股濃郁的方便面味覺兒；且當你品嘗“今麥郎”彈面的時候，是不是也會感覺它已沒有以前純正的味道。

久而久之，“今麥郎”的品牌價值一定是要降低的。因為它模糊了本來很明確的定位，自然就會損害原來辛苦創下的品牌資產。

為什么康師傅可以變性?

當然，有人可能會反駁我，“康師傅”也有冰紅茶啊，“統一”也有綠茶啊。為什么“康師傅”和“統一”能夠成功，“今麥郎”就一定失敗呢?

這個問題與時間和市場局勢有關系。

“康師傅”和“統一”茶飲料推出的時間要早很多，“康師傅”早在1995年就用了利樂包裝生產果汁以及茶飲料，后來成為茶飲料業的老大。“康師傅”也就很快變成顧客對茶飲料的第一認知品牌。

可以說，早些時候，茶飲料和方便面都還處于市場開拓期，基本上屬于利于品牌打造的雙軌道時期，率先推出多元產品就能夠快速進入顧客心智，時間久了，慢慢進入習慣性接受，使顧客形成對該品牌的多元認知。

通俗地講，“康師傅”變性變得早，隨著時間的推移，顧客已經自然接受。何況人家茶飲料一直處于老大地位。如果變性之后，依然能夠占據新類別的第一，成為顧客認知首選，那也應該是變性有理。效仿康師傅和統一有何不可?

問題是，在如今的茶飲料市場，“今麥郎”不具備早期的品牌泛化的條件。它在方便面領域做得很杰出。而此時，茶飲料領域卻已是強手如林：“康師傅”、“可口可樂”原葉、“統一”等，此外還有眾多區域品牌和雜牌。此時，“今麥郎”的進入不僅不能夠占有一席之地，反而會弱化原本很強勢的方便面品牌價值。

因為在顧客心智中，多數情況下，如果你不占據一流就很快會淪為末流。在飲料市場混沌期已過的情況下，面對已經占據顧客心智的“康師傅”、“統一”、“可口可樂”等一流飲料品牌，“今麥郎”的切人并沒有能夠進入前三甲的品牌勢能。此外，其已經定型的方便面形象更不具備沖擊飲料市場的感召力和影響力。相反，會惹來諸多問題和麻煩，從而點燃其衰敗的導火索。

一榮俱榮還是一損俱損?

品牌延伸相當于對原有品牌的分享。延伸對了，當然會實現品牌價值的最大化發揮；但是一旦延伸錯了，勢必會對原有品牌造成影響，有時還是災難性甚至毀滅性的影響。所以，品牌延伸對于企業來講，更像一個賭局，要么贏要么輸。

那么，“今麥郎”在這次賭局中是一榮俱榮還是一損俱損呢?

筆者相信，如果你感興趣，只需要到互聯網上，通過“百度”或者“谷歌”搜索兩個關鍵詞“今麥郎”、“飲料”就可以得到答案。搜索這兩個關鍵詞，你會發現很多關于“今麥郎”飲料的負面宣傳信息：“質量不合格”，“飲料有問題”，“衛生不達標”等等。

作為潛在消費者，你看到后會有什么反應?相信會有很多人一定不會購買這種飲料，因為食品安全是最為重要的。盡管“今麥郎”的問題產品和其他企業一樣只占一少部分，但是你仍然會懷疑它的專業能力。畢竟，它是方便面改行的。如果這種負面報道大量充斥于網絡媒體上，盡管“今麥郎”依然大批量在電視媒體上投放舒淇的“好味道”廣告；但此舉對其品牌力的拉動也一定會不盡如人意。

此時，如果不能夠有效杜絕這些負面傳播，這些負面影響對“今麥郎”品牌的傷害一定是長期和致命的。因為消費者如果認為“今麥郎”飲料有問題，自然就會聯想到其方便面也會有問題。那么，一損俱損的慘劇就很有可能會發生。今麥郎該如何向統一學習?

提到“今麥郎”的品牌延伸，不能不提到它的一個重要的合作伙伴——統一集團。“今麥郎”飲料的推出實際上是華龍集團和統一集團合資的結果。在飲料行業以及品牌延伸上，統一集團一定是“今麥郎”的老師。華龍集團進軍飲料行業，當然需要向老師多學習，在資金、技術、經驗、市場上都可以得到很多成功的指導。于是，華龍集團單方面認為通過此合作自然能夠加速自己在行業的發展速度，通過復制合作方“統一”的模式，以保證企業能夠在短時間內取得進一步發展壯大的成功。

誠然，有了“統一”做合作伙伴，“今麥郎”的產品生產和入市速度一定會加快，這點毋庸置疑。但是，用“今麥郎”的牌子來開拓市場，進行品牌延伸，這一定是個錯誤。如果以小人之心度君子之腹，用競爭的眼光打量這個合作者，這場合作更像一個品牌陷阱。

眾所周知，在方便面領域，“華龍”與“統一”是競爭對手的關系。二者突然握手言和，并且“統一”愿意分享自己的資金、技術，渠道幫助“華龍”開拓飲品市場，這多少讓人感覺有點像天上掉餡餅。

我們知道，與競爭對手合作，多數情況下等于與虎謀皮，危險系數相當之高。合作的誠意系數也一定不夠，企業一定要摸清其競爭伙伴的實質目的。

如果我們做一個大膽的猜想：假如我是“統一”，我也會與“今麥郎”合作，鼓勵其推出“今麥郎”飲品。因為可以想見“今麥郎”為了擴大產能，調動一切可以調動的資源加速生產，快速入市，其結果一定會是隨之而來的一系列質量問題和品牌的弱化。如果“今麥郎”品牌在飲品業遭到毀滅性的傷害，那么這種傷害一定會波及其在方便面市場的品牌價值。假以時日，“今麥郎”在消費者心智中的地位就會被其他品牌所取代。此時，大陸市場又少了一個可以與之抗衡的競爭對手。

如果這樣，那最后“今麥郎”的銘文一定可以這樣寫——品牌延伸的失敗；苦心征戰多年的品牌從此淡出消費者的視野。而隨著高端品牌的失敗，華龍集團的品牌勢能也很可能消亡。其他強勢品牌如“康師傅”、“統一”等只要稍向下端市場延伸就可以擊垮“華龍”。所以，在品牌知識方面，現在的“今麥郎”確實還有很多需要向這些老大哥學習的地方。

總之，消費者的選擇決定企業的生死。品牌之所以重要，是因為：成功的品牌能夠在消費者的心智中完成注冊，增加企業的價值和贏利，而失敗的品牌卻能夠拖垮企業已有的價值和成就。“今麥郎”的品牌延伸到底會得到什么樣的結局?在迷失的路上它還能走多久?讓我們拭目以待。