低成本與增值型公司的戰略博弈

市場中，經常有一些不按常理出牌的“價格斗士”，以其獨有的業務模式迅速侵占市場。志高空調就是典型的低成本殺手，雖然其產品毛利率在幾家品牌中(格力、美的、海爾、海信、志高等)最低，尤其與定位高端的格力和海爾相比，不足其3/4；但由于其極其高效的生產和市場運作(反映該指標的銷售費用率和管理費用率遠低于行業平均值)，代表企業主營業務盈利水平和抵抗價格搏殺能力的營業利潤率卻達5.7％，在幾家品牌中排名第二，僅次于行業內公認的“一哥”格力。

從志高空調看低成本對手的“進攻”

1994年300萬元起家的志高空調，15年后的今天是年銷售額60億元的空調企業，市場排名第四。作為空調市場的后進入者，志高無法跟別人比規模和品牌，捷徑就是“低價”。

志高的創始人李興浩的商業邏輯看起來很簡單，他相信低成本戰略，可以說是中國制造價值觀的忠實執行者。他在公司里身兼董事長和行政總裁兩職，戲謔地笑著：“我一人兼二職，一年至少給公司省3000萬元?！敝靖咭恢毖刂照{這條主線發展，一直堅持這個策略。

1997年左右，中國空調市場掀起了更加猛烈的價格戰。志高空調那時年銷售量才幾十萬臺，無規模成本優勢，如何再降低價格?李興浩將主意打到了零配件供應商身上。他出了個新招，號召供應商到南海來建廠，形成自己專有的配套廠，前提是新建的配套廠要與志高平分利潤?！凹热涣闩浼S有了利潤，那我的整機廠就不要利潤了，原來還有的四五個百分點的整機利潤，全部用來打市場?！倍链酥?，志高空調的市場份額不斷提升。

05年，志高空調提出了“全面成本領先戰略”，旨在通過降低采購成本、建立高效物流體系和深挖內部潛力等措施，進一步降低成本，形成低成本優勢。06年度對物流進行整合，通過完善物流體系向適應營銷通路轉變，減少不必要的中轉倉庫，強化中心城市、大型連鎖賣場以及中小城市的二級配送功能，確保物流信息暢通無阻，達到合理規劃倉儲的目的。在物流業務流程方面，志高空調實行運輸公司與裝卸公司經營權與管理權分離，使之成為自負盈虧的經營實體，并通過社會化招標，邁向零擔托運體制，真正做到降低物流運作成本。

09香港成功IPO后，面對金融危機的沖擊，志高果斷確立了“進攻”戰略，通過力推二級界面管理，將管理經營權下放，進一步加快了反應速度。志高空調董事長李興浩親自上陣掌控銷售，并將各大區總監分派到最難做的市場，強化了終端分銷能力。很多地區銷量因此迅速增長，最高的地區增幅高達90％。

有效綜合才能贏得競爭主導地位

《迎戰低成本對手》一書的作者庫馬爾指出，老牌企業在做出反擊時，通常也有三種選擇：實現差異化；創立一項新業務，新老業務并行；轉型成為解決方案提供商，或者干脆變為低成本公司。差異化戰略的成功取決于三個條件：①不能孤立地使用一種差異化手段，要多種手段并用；②必須能說服消費者為產品利益付錢；③必須事先協調好成本和產品利益的關系。

志高的低成本搏殺取得成功過程中，老牌企業海爾的份額下滑最大。2003年，中怡康數據顯示，海爾空調市場占有率名列第一，為23％，比第二、三名總和高出3個百分點。從2004年開始，這種格局逐漸被打破。最新的數據顯示，其已遠遠被格力、美的拋在后面，市場份額已不足10％。從09年主要空調品牌的上市公司業績報表中能看出，在幾大品牌中，海爾的產品毛利率與格力相仿最高(意味著價格也高)，但銷售費用率和管理費用率卻遠超格力，尤其是管理費用幾乎是行業均值的兩倍。雖然海爾已經開始轉型“解決方案提供商”，以試圖覆蓋其高昂的運營成本，但消費者是否愿意為此買單、海爾能否重振雄風，我們拭目以待。

格力在空調領域的極致專注無疑是專業化經營最成功的代表，這家在自有渠道上敢于對國美這樣的連鎖巨鱷說“不”的空調廠家，13年來一直保持著其銷售領導者地位。但除去渠道，格力的產品并不比其他一線品牌有明顯優勢。在行業變革(變頻空調成為未來行業的主流)的門檻前，格力又出手了：與大金合資共同生產變頻壓縮機和電控器并占控股地位，雙方的合作，將融合二者的技術研發實力、原材料采購和生產規模優勢。格力專業化定位與渠道的掌控力而形成的差異化使其一路領先。

在有些市場中，技術領先的公司也會成為低成本公司，從而擁有差異化與低成本的雙重優勢，尤其在IT行業。6月30日歐盟委員會宣布對中國產無線廣域網卡(WWAN)發起反傾銷和保障措施調查。比利時無線網卡生產商Option向歐盟委員會申訴，要求對中國的華為和中興通訊(兩家占歐盟市場50％的份額)發起反傾銷和保障措施調查。Option是歐盟唯一生產無線網卡的廠家，中國產品擁有技術優勢更有價格優勢，在中國的競爭對手面前無能為力，其在歐盟市場份額從06年72％下降到09年5％。無線網卡主要由網絡運營商吸收，而Option的最大客戶沃達豐轉向中國廠商而成為其壓垮駱駝的最后一根稻草。

在中國的網絡招商廣告服務商中，數十家公司服務模式雷同：售賣廣告位，無論是圖片廣告還是文字鏈甚或其他。相互之間的競爭以價格和低成本較勁，偶有一些差異化的增值服務，如代為設計招商網頁、承諾留言數量等，仍屬典型的低成本競爭策略。企業也基本停留在網絡招商廣告發布服務的定位，而客戶最深層的利益訴求：渠道與招商模式設計、產品線梳理、招商策劃與執行及最終的加盟商成功簽約等卻未受到應有的關懷。09年上海通路快建網絡服務外包有限公司推出的zhangshangyi，com(招商易)對客戶的核心訴求提供了終極關懷與滿足：提供企業渠道招商外包一體化服務。雖然我們不知道最終的市場走向會如何演變，但如果能同時擁有差異化與低成本優勢，這樣的企業不可小視。

低成本公司和增值型公司永遠都會有各自的發展空間，至于空間的大小，則不僅取決于所在的行業以及消費者的偏好，也取決于傳統公司所采取的戰略。如果傳統公司不能迅速有效地迎戰低成本競爭對手，慘遭失敗就全是咎由自取。

責編 李仕洋