不可低估低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

當(dāng)?shù)统杀靖?jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)時(shí)，在擁有高端產(chǎn)品和品牌的企業(yè)中，高管們面臨的最艱難決策之一，就是是否對(duì)其做出回應(yīng)。企業(yè)或業(yè)務(wù)單元應(yīng)該調(diào)整自己的戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)低成本競(jìng)爭(zhēng)的威脅，還是應(yīng)該照常運(yùn)營，在戰(zhàn)略或策略上不做任何改變?

當(dāng)這些老牌企業(yè)試圖確定這種挑戰(zhàn)的性質(zhì)和規(guī)模時(shí)，它們往往會(huì)低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有時(shí)候，高管們過于重視自己的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們甚至不承認(rèn)來自低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與日俱增的威脅。低成本航空公司Ryanair打敗了歐洲地區(qū)的傳統(tǒng)航空公司，極其成功地進(jìn)入了歐洲航空市場(chǎng)，其中有什么高管們并未知曉的原因?同樣，一些世界領(lǐng)先的電信企業(yè)忙于相互之間的競(jìng)爭(zhēng)，而沒有認(rèn)識(shí)到來自中國的低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手華為公司的威脅，現(xiàn)在該公司已成為固定電話網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)以及互聯(lián)網(wǎng)交換設(shè)備的領(lǐng)軍企業(yè)。然后，還有vizio公司，一個(gè)鮮為人知的液晶電視供應(yīng)商，它在5年之內(nèi)超越了諸多高端品牌，成為北美大屏幕電視市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。自滿和傲慢造成了認(rèn)識(shí)上的盲點(diǎn)，延誤了回應(yīng)速度，并使原來占據(jù)市場(chǎng)的企業(yè)極易遭受攻擊。

但是，我們對(duì)低成本競(jìng)爭(zhēng)者的研究表明，它們也會(huì)以緩慢的速度和更不易察覺的方式發(fā)展壯大——對(duì)此，那些老牌企業(yè)完全可以給予更密切的關(guān)注。有時(shí)候，低成本挑戰(zhàn)者通過在某個(gè)市場(chǎng)尚未開發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，不引人注意地建立起自己的市場(chǎng)地位。或者，它們可以通過對(duì)更大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的外表和感知，以及利用其供應(yīng)商，來縮小自己在能力上的差距。在另一些情況下，以低成本進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)產(chǎn)生始料不及的“二級(jí)效應(yīng)”，原來占據(jù)高端市場(chǎng)的企業(yè)可能會(huì)忽視這種效應(yīng)，到它們想防止其市場(chǎng)地位受到嚴(yán)重削弱時(shí)，已經(jīng)為時(shí)已晚。

花時(shí)間發(fā)展壯大

如果新的低成本挑戰(zhàn)者是在原有企業(yè)所占據(jù)市場(chǎng)的邊緣尚未開發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，初期的銷售影響可能不會(huì)太大。在這種情況下，即使原有企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)的占有份額正在下降，但它們往往會(huì)繼續(xù)增長，有時(shí)，增長速度還相當(dāng)快，從而使其麻痹大意，陷入一種平安無事的錯(cuò)覺之中。對(duì)于那些在發(fā)展中市場(chǎng)運(yùn)營的企業(yè)來說，這種動(dòng)態(tài)是一個(gè)特別值得注意的問題，尤其是在二三級(jí)城市或農(nóng)村地區(qū)，與更成熟的市場(chǎng)相比，這些地方的市場(chǎng)數(shù)據(jù)往往透明度更差。在某些情況下，低成本競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)努力開辟需要花時(shí)間來培育的細(xì)分市場(chǎng)，它們可能需要在行為方式和新的基礎(chǔ)設(shè)施上進(jìn)行重大變革，以支持企業(yè)的增長。通常，這些類型的變革不會(huì)在一夜之間完成。它們肯定不適合低成本航空公司。

作為一些航空公司(如easyJet、Ryanair和西南航空)在航空客運(yùn)市場(chǎng)大幅降低機(jī)票價(jià)格的結(jié)果，消費(fèi)者已經(jīng)不聲不響地采取了新的行為方式，從而改寫了市場(chǎng)規(guī)則。在歐洲，越來越多的人利用周末休息日到距離更遠(yuǎn)的國家度假；而在低成本航空公司興起之前，這些乘客只會(huì)在本地或附近地區(qū)旅游。歐洲某—地區(qū)的許多工人會(huì)利用遠(yuǎn)在幾百英里以外的就業(yè)機(jī)會(huì)。一些居住在歐洲大陸的醫(yī)生會(huì)在英國擔(dān)任兼職工作，以幫助解決某些地區(qū)執(zhí)業(yè)醫(yī)師不足的問題。即使是一些收入相對(duì)較低的人群(如建筑工人)，也成為在中歐和東歐的家與在西歐和北歐的工作崗位之間定期往返的“通勤者”。而隨著機(jī)票價(jià)格下跌和新的行為方式的建立，這種方式的增長會(huì)迅速加快。

彌補(bǔ)資源和能力上的差距

一些低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起速度比高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的預(yù)期更快，它們找到了更精明的方式，來克服自己能力上的不足。例如，當(dāng)?shù)统杀靖?jìng)爭(zhēng)者開始打入市場(chǎng)時(shí)，它們可能會(huì)仿制高端企業(yè)的產(chǎn)品，有時(shí)會(huì)在設(shè)計(jì)、顏色、型號(hào)和宣傳資料上仿得惟妙惟肖(一家中國紡織機(jī)械制造商甚至通過說明高端品牌與它自己的仿制產(chǎn)品在型號(hào)數(shù)字上的區(qū)別，來幫助其客戶識(shí)別他們應(yīng)該選購的產(chǎn)品)。在許多行業(yè)，通過支付并不太高的費(fèi)用，就可以獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用許可。此外，低成本的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)收購了一些企業(yè)的股權(quán)，以獲取所需要的技術(shù)、銷售渠道和客戶關(guān)系。

有時(shí)，低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過利用那些試圖保護(hù)和增進(jìn)自己商業(yè)利益的客戶以及供應(yīng)商的支持，來縮短自己與高端競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品質(zhì)量和性能上的差距。客戶往往很希望在供應(yīng)商之間有更多的競(jìng)爭(zhēng)，在某些情況下，它們還會(huì)通過提供信息和支持，幫助低成本供應(yīng)商對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)換代。用于制造產(chǎn)品的資產(chǎn)設(shè)備和零部件供應(yīng)商都希望看到低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手購買自己最新型的設(shè)備和零部件。通常，這些資料包括了供應(yīng)商高端客戶的信息，并且代表了可能是通過幾十年時(shí)間積累起來的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)移。

“二級(jí)效應(yīng)”的作用

低成本競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)市場(chǎng)中原有企業(yè)的最初影響可能并不是最重要的考慮因素。在許多市場(chǎng)中——如果這些市場(chǎng)比較容易進(jìn)入的話——很多低成本競(jìng)爭(zhēng)者可能都會(huì)這樣做。一開始，可能有足夠的業(yè)務(wù)讓所有企業(yè)都能分一杯羹，在低成本競(jìng)爭(zhēng)者之間，很少出現(xiàn)直接競(jìng)爭(zhēng)。但是，隨著直接競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇，可能就會(huì)有一兩家低成本競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)——有時(shí)是在市場(chǎng)較低層次的價(jià)格戰(zhàn)中的“失敗者”一—嘗試通過在該市場(chǎng)中使其產(chǎn)品差別化和升級(jí)換代，來避開直接競(jìng)爭(zhēng)。與最初的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相比，這些“失敗者”的升級(jí)戰(zhàn)略往往會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的高端競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成更直接和更可怕的威脅，因?yàn)樾碌奶魬?zhàn)者通常會(huì)在低成本的基礎(chǔ)上提供提高了檔次的產(chǎn)品或服務(wù)。

“二級(jí)效應(yīng)”的一個(gè)很好的例子發(fā)生在歐洲航空業(yè)。Ryanair航空公司與easyJet航空公司之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)提高了它們的競(jìng)爭(zhēng)水平，Ryanair航空公司在真正的低票價(jià)市場(chǎng)占據(jù)了統(tǒng)治地位，而easyJet航空公司則轉(zhuǎn)移到高端市場(chǎng)，與那些在機(jī)場(chǎng)服務(wù)和其它服務(wù)項(xiàng)目上提供全方位服務(wù)的航空公司展開了更直接的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)在，這些提供全方位服務(wù)的航空公司在其大部分歐洲航線上正面臨具有毀滅性的競(jìng)爭(zhēng)和成本壓力。

有時(shí)，“二級(jí)效應(yīng)”來源于低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的產(chǎn)品或服務(wù)與客戶行為之間隨著時(shí)間推移而產(chǎn)生的相互影響。一家印度化工制品生產(chǎn)商最初銷售的產(chǎn)品品種范圍很窄，但由于銷售批量大、轉(zhuǎn)換成本低，使它能在歐洲市場(chǎng)上以低于一家美國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格銷售產(chǎn)品，并獲得了很大的市場(chǎng)份額。然而，這家美國公司并沒有馬上意識(shí)到，低價(jià)格將會(huì)使客戶重新考慮，如何才能規(guī)劃設(shè)計(jì)出自己范圍更廣泛的產(chǎn)品，以更多的利用這家印度生產(chǎn)商相對(duì)便宜的化工制品。轉(zhuǎn)移到這家印度生產(chǎn)商手里的產(chǎn)品數(shù)量越多，留給這家美國公司產(chǎn)品組合的經(jīng)濟(jì)效益就會(huì)越少。

反擊

為了應(yīng)對(duì)這些精明的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自己市場(chǎng)地位的挑戰(zhàn)，高端品牌企業(yè)可以選擇幾種可能的應(yīng)對(duì)方式，在自己的細(xì)分市場(chǎng)中推出價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，直接與低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行正面交鋒，到調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，努力使自己的業(yè)務(wù)免受低成本競(jìng)爭(zhēng)的威脅。這種戰(zhàn)略可能包括從一些最容易受到低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊的細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到其它市場(chǎng)。例如，一個(gè)主要關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性的客戶可能會(huì)轉(zhuǎn)而購買低價(jià)產(chǎn)品，如果其生產(chǎn)商能夠證明這些產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性足夠好的話。與此相反，如果高端品牌生產(chǎn)商能夠提供一項(xiàng)整體解決方案——如融資、高水平的技術(shù)支持或服務(wù)，以及強(qiáng)有力的人脈關(guān)系等，高端品牌所吸引的客戶“改換門庭”的可能性就要小得多。因此，高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者可以重點(diǎn)關(guān)注銷售解決方案而不是實(shí)物產(chǎn)品。

諾基亞就是一家成功應(yīng)對(duì)了來自低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑戰(zhàn)的企業(yè)，該公司在中國曾面臨特殊的威脅。摩托羅拉是20世紀(jì)80年代后期第一個(gè)開始在中國運(yùn)營的手機(jī)制造商。愛立信和諾基亞也很快跟進(jìn)，然后是三星和西門子緊隨其后。這些外國競(jìng)爭(zhēng)者統(tǒng)治了當(dāng)時(shí)規(guī)模尚小，但不斷增長的中國手機(jī)市場(chǎng)。2002年，摩托羅拉(領(lǐng)頭羊)和諾基亞仍然控制著中國市場(chǎng)近50％的份額。然而，18個(gè)月以后，這兩家公司的市場(chǎng)份額之和下降到了不足35％，而中國本土的競(jìng)爭(zhēng)者(如寧波波導(dǎo)和TCL公司)已經(jīng)搶占了超過40％的市場(chǎng)份額。這些本土企業(yè)推出了低價(jià)手機(jī)，旨在滿足國內(nèi)消費(fèi)者的需求。

諾基亞對(duì)這種威脅迅速做出了反應(yīng)。到2005年，它已經(jīng)推出了多款新型號(hào)入門級(jí)手機(jī)，其中包括兩款專門為中國用戶設(shè)計(jì)的手機(jī)，用戶可以用手寫筆輸入漢字。為了與本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——它們?cè)诖蟪鞘幸酝獾牡貐^(qū)特別強(qiáng)大——相抗衡，諾基亞重新調(diào)整了其分銷結(jié)構(gòu)。該公司以前一直依賴于幾個(gè)所謂的全國性分銷商，而實(shí)際上，它們只提供了對(duì)十大城市的有效覆蓋。諾基亞中止了與其中幾個(gè)分銷商的合作，而用大約40個(gè)省級(jí)分銷商來替代它們，并建立了一支超過1，000人的銷售隊(duì)伍，另外，在零售點(diǎn)還有4，000名領(lǐng)取報(bào)酬的推銷員(在銷售高峰期，推銷員隊(duì)伍可以增加到20，000多人)。到2009年，諾基亞已有大約90，000個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)和1，000個(gè)客戶服務(wù)中心。

該公司迅速奪回了失去的市場(chǎng)份額。近年來，盡管面臨來自其他一流全球競(jìng)爭(zhēng)者以及大量中國低成本競(jìng)爭(zhēng)者的激烈競(jìng)爭(zhēng)，諾基亞仍然占據(jù)了大約35％的中國手機(jī)市場(chǎng)份額。現(xiàn)在，諾基亞是入門級(jí)手機(jī)市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位的全球競(jìng)爭(zhēng)者。

高管們總是為自己沒有預(yù)料到低成本競(jìng)爭(zhēng)威脅的范圍，并采取有力的應(yīng)對(duì)措施而感到遺憾。誠然，忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是“創(chuàng)造性破壞”的力量在資本主義條件下起作用的一個(gè)例子。但是，對(duì)于確定這種挑戰(zhàn)的性質(zhì)和規(guī)模具有足夠警惕的企業(yè)，將會(huì)在尋找打敗這種新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法時(shí)，處于更有利的地位。

責(zé)編 李仕洋