如何利用戰略聯盟思想促進三星酒店整體發展——以上海地區三星級酒店為例

■陳家瑞 上海靜安區業余大學

戰略聯盟長期以來一直被認為是大企業之間進行競合關系的理念被大家所熟識。但是隨著現代商業社會意識形態的發展和轉變，戰略聯盟已經被用到很多中小企業的發展和和其他經營領域中去了。本文就是想借用戰略聯盟的思想來談談現階段三星級酒店的發展思路和設想并對處于瓶頸發展期的三星級酒店給予一些建設性思路和建議。特別是將戰略聯盟思想融入到三星級酒店整體發展中去。從戰略聯盟這一概念來看，其實戰略聯盟恰到好處的反映符合當前酒店業的生存發展之思路。特別是從表現形式看，戰略聯盟更是企業持續發展的一種創新方式。尤其對于處在發展瓶頸周期的三星級酒店來說，如何利用戰略聯盟思想來走出發展瓶頸，就是戰略聯盟思想所要給酒店帶來的突破，突破原有的地域、時間、人力、和成本的束縛。本文將從以下幾方面來實現戰略聯盟思想融入到三星級酒店整體發展中。

要利用戰略聯盟思想來發展三星級酒店，就必須要先分析下現在的上海市場三星級酒店業態的整體運行情況。目前在上海市場的三星級酒店的整體運行情況呈現為這樣一些特點(見表1)：

通過上表，就可以看到目前上海地區的三星級酒店正呈現出一種非常疲軟的狀態，而出現這樣的狀態離不開整體酒店數量提升和經濟型酒店的擠壓所帶來的沖擊。目前很多三星級酒店由于受到環境、設施（建筑結構等）、體制等原因無法進行星級上升工作。但是外部市場如雨后春筍般的經濟型酒店增長的勢頭，這些三星級酒店卻表現出招架無力，特色缺失，整體管理水平下降等疲軟應對狀態。同時也影響著三星級酒店的在市場中的發展。由于很多三星級酒店暫時不會被市場淘汰，也一時不能進行酒店星級提升工作，直接導致很多酒店陷入了經營的困頓（不死不活），競爭乏力，經營難以體現特色，再加上眾多三星級酒店經營狀態多為單體發展，這些因素都直接導致三星級酒店經營成本上升（特別是在人力，采購，和一些網絡營銷方面的投入和廣告投入都會受到影響）。正是基于這樣的發展狀態，似乎要解決三星級酒店整體發展的出路只有抱團取暖，才能自救。而戰略聯盟正是這個最好的管理方式的運用和體現。因為在戰略聯盟的基礎上既可以解決單體酒店的主體不變，又能提升酒店經營水平和能力。如何利用戰略聯盟的思想促進三星級酒店整體發展，筆者認為要從以下幾方面入手：

1.要充分認識戰略聯盟思想，才能使三星級酒店的經營擺脫束縛，走向成功

戰略聯盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡.霍普蘭德和管理學家羅杰。乃格爾提出，他們認為，戰略聯盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和對等經營實力的企業，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。戰略聯盟的提出是為跨國大公司在跨國經營中提出了一些新的思想和發展模式，但同時這一思想也被企業戰略管理思想所運用，也形成了很多中小企業的戰略發展思想，在原先定義的思想模式上進行了一些突破和改革，逐步被很多企業作為內部戰略思想的體現。而本文所指的三星級酒店整體發展就可以作為這一思想運用的載體和契合點。最近很多業界和學界的朋友都在談論三星級酒店的發展，都發現目前很多單體的三星級酒店邁不開步子，總覺得都是平行的競爭者，怎么能夠進行合作發展，實則不然，預期單個孤軍奮戰，還不如抱團取暖，或許能有一線生機。所以，作為三星級酒店的管理者，必須要審時度勢的來看待戰略聯盟，合理利用現有的酒店環境、資源、競爭優勢等來將戰略聯盟思想融入到酒店的發展，直至最后成功。

2.利用酒店自身優勢，有針對性地開展資源整合，獲取競爭優勢

由于戰略聯盟的指導思想就是一種競合理念下的企業合作形式，利用各自的資源優勢形成一股整體力量。而這個指導思想就是，目前很多單體酒店的所缺少的。但是說起來很簡單，實際操作起來還是有點難度的，這個難度就是在于給予合作的基礎是什么，對于酒店經營來件，特別是三星級酒店，整個三星級酒店業面臨的問題就是被壓縮的市場空間和有水準的特色服務限制了他們在市場的表現。所以很多酒店都愿意選擇在客源平臺的發展和預訂系統中談合作。由于這種狹隘的利益觀念，限制了酒店將自身的優勢認真分析定位，進而影響合作。為了避免一蜂窩簇擁而上的合作思路，酒店完全可以針對自己酒店的市場定位，經營特色，地理位置，酒店特色服務項目等來進行合作觀，分層次分步驟的推進合作。可以一點帶面的合作突破，收效就會很好。比如莫泰酒店管理集團曾經采取特許經營和許多瀕臨關閉的二星級酒店進行合作，通過合作，合作雙方彼此都發現這樣的合作實在是太好了，特許方需要擴展規模，而受讓方恰恰就是缺少客源，通過資源整合雙方都達到了彼此的需求的訴求點，而且這樣的合作也可以持續長遠。最典型的就是良友飯店和莫泰的合作。原來地處偏僻的良友飯店，擁有不錯的硬件，但是由于是行業經營（隸屬于上海糧食局）缺乏先進的管理和客源，結果經營不如預期，但是采取大膽的走出去找合作，尋求和經濟型酒店巨頭莫泰的合作，不僅是莫泰擴張了規模，更使酒店可以舉行會議經營的特色顯現出來，也使莫泰酒店多了一項經營項目，會議需求。這就是一種典型的一舉兩得的戰略聯盟的思路。類似的案例很多，再比如和和會員營銷平臺組織的合作，都是這樣的思路。最典型的就是星程酒店聯盟以及買賣提會員平臺和客我商務旅客平臺等。特別是面對當代信息化大數據時代下，這些合作對象都是不可或缺的資源聯盟。所以只有認準自己的優勢才能有針對性的尋找合作對象，獲取競爭優勢。

3.因地制宜開展聯盟活動，避免戰略聯盟風險

從戰略聯盟合作的思想歷史來看，有過很多成功的案例，但也有過很多合作不成功的案例，所以戰略聯盟思想是好，但畢竟都是屬于戰略競爭合作范疇，所以不可避免就會有合作風險存在。所以開展戰略聯盟也必須結合合作意圖和市場前景，特別是在法律上的界限和范圍進行一定要進行審視，然后才能談合作，不然就會引起不必要的法律糾紛，不但不能起到合作的作用，更會影響酒店自身的發展和名譽。所以要因地制宜，避免不必要的法律損失。最典型的就是很多三星級酒店通過和一些OTA平臺進行價格協議合作，并形成一種低價交易關聯，而影響到市場經營秩序，而這些看似合理的協議，實則就是在價格欺詐和價格制定方面埋下了法律的隱患。所以在開展戰略聯盟活動時一定要避免這樣的問題。

綜上所述，如果能做好以上幾方面的工作，相信三星級酒店一定能夠走出目前的困境，撥開云霧見明日。

[1]郝艷磊.積分聯盟的營銷模式研究[J].時代經貿,2011(24)

[2]袁兢業.基于技術創新聯盟的企業競爭力構建[J].改革與戰略,2005(9)

[3]王曉光.戰略聯盟的創新模式--積分聯盟問題研究[J].山東經濟,2005(2)

[4]歐陽子超.戰略聯盟與企業并購的利弊分析[J].商業經濟,2005(2)

[5]孫剛,顏士梅,占怡.戰略聯盟中信任發展的階段模式——基于案例的分析[J].工業技術經濟,2007(12)