集團公司成員企業(yè)管控模式探析

摘 要:在現(xiàn)行公司法律框架下，對集團公司下的成員企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)進行適當構(gòu)建，是實現(xiàn)企業(yè)集團管控的基本路徑。集團管控的不同模式直接影響和決定著成員企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的具體形態(tài)。根據(jù)集團管控模式的不同，其成員企業(yè)法人治理在股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的配置上表現(xiàn)出了不同的結(jié)構(gòu)形態(tài)。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;管控模式;公司法人治理

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)12-0036-02

1 集團管控模式及其特點

本文所說的集團管控是指建立在以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，以公司制為基礎(chǔ)的集團母公司對子公司的管理體制。按照母子公司在集團中集、分權(quán)程度的不同，理論上可以把集團管控劃分成“財務(wù)管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“操作控制型”三種基本模式。

1.1 財務(wù)管理型集團管控模式

財務(wù)管理型是指集團母公司以獲取投資收益、實現(xiàn)公司價值最大化為目標，對所出資企業(yè)僅作投資回報要求的管理模式。財務(wù)管理型管控模式下，集團母公司不會干預(yù)出資企業(yè)的具體經(jīng)營運作，也不會對出資企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團母公司主要關(guān)注出資企業(yè)財務(wù)目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展狀況增持股份或適時退出。這種模式的特點在于集團母公司主要進行資本運作，因此功能簡單，定位明確，規(guī)模精簡。所出資企業(yè)的法人治理和日常經(jīng)營管理相對獨立于集團母公司。

1.2 戰(zhàn)略管理型集團管控模式

戰(zhàn)略管理型是指集團母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過對子公司法人治理的適當安排控制子公司的經(jīng)營計劃和方針，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃的管控模式。這種模式下的集團母公司核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。其特點是，集團母公司承擔子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策，子公司在遵從集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，享有較為獨立的經(jīng)營自主權(quán)。目前世界上大多數(shù)集團母公司都采用這種管控模式。

1.3 操作控制型集團管控模式

操作控制型是指通過集團母公司不僅為子公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策，其職能部門直接對所屬子公司的財務(wù)管理、市場營銷、新品開發(fā)、人力資源等日常經(jīng)營運作進行管理和控制，從而實現(xiàn)集團上下從戰(zhàn)略到具體執(zhí)行行為的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這種管控模式的特點是，集團母公司擁有較為龐大的組織機構(gòu)和管理人員，以保證集團母公司能夠正確決策并能應(yīng)付解決所屬子公司的各種經(jīng)營管理問題。子公司層面喪失戰(zhàn)略規(guī)劃和決策功能，只負責(zé)對集團母公司各項管理措置的具體執(zhí)行。

不同的企業(yè)集團根據(jù)各自的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特征以及管理能力等多方面的因素確定集團母公司功能的定位，從而選擇不同的集團管控模式。對于具有較多成員企業(yè)的企業(yè)集團而言，集團母公司可以對所有的子公司采用同一種控制模式以確保集團管理的規(guī)范性和穩(wěn)定性，也可以針對不同的子公司選擇不同管控模式，以增強集團管理的適應(yīng)性。但是無論采用哪一種管控模式，因母子公司均為獨立法人，集團管控最終都將通過《公司法》所規(guī)范的法人治理來實現(xiàn)。因此，如何安排具有針對性和適應(yīng)性的子公司法人治理結(jié)構(gòu)，也就是集團管控的關(guān)鍵。

2 集團管控模式下的子公司治理

根據(jù)我國《公司法》的有關(guān)規(guī)定，公司法人治理結(jié)構(gòu)是指公司內(nèi)部股東(大)會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理之間的相互關(guān)系及其架構(gòu)。其中，股東(大)會是公司的權(quán)力機構(gòu)，對全體股東負責(zé);董事會為公司決策機構(gòu)，對股東(大)會負責(zé);經(jīng)理層為公司經(jīng)營管理的執(zhí)行機構(gòu)，對董事會負責(zé);監(jiān)事會為公司監(jiān)督機構(gòu)，負責(zé)監(jiān)督董事會和經(jīng)理層，對股東(大)會負責(zé)。作為《公司法》規(guī)定的一般準則，公司法人治理結(jié)構(gòu)適用于所有公司類型的普遍治理?對于企業(yè)集團而言，集團母公司對各個子公司的管控，也是通過建立子公司的法人治理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)的。所不同的是，集團管控類型的不同以及集團子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)本身的特點決定了子公司法人治理形態(tài)的差異性。

2.1 財務(wù)管理型模式下的子公司法人治理

財務(wù)管理型企業(yè)集團中，集團母公司的主要目標是進行資本運作，獲取投資回報。因此，母公司本身不會投入更多的資源介入子公司的經(jīng)營管理。顯然，財務(wù)管理型的母子公司體制中，子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的理想形態(tài)應(yīng)該為多元股權(quán)下的集團母公司參股。因為，如果集團母公司持有子公司的股權(quán)份額達到控股或全資的程度，集團母公司將不得不承擔起公司股東所應(yīng)履行的如制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃、行使重大決策、選任管理人員等法定義務(wù)，如此則超出了集團母公司進行股權(quán)投資的戰(zhàn)略初衷及集團母公司本身的功能定位。

對于財務(wù)管理型模式下的參股子公司法人治理，應(yīng)堅持以利潤分配和財務(wù)監(jiān)控為目標，以依法行使股東收益權(quán)和知情權(quán)為治理重點。具體措施有如下幾個方面:

(1)視持股份額，委派股東代表，參加股東(大)會，審議、表決公司財務(wù)預(yù)決算方案和利潤分配方案。

(2)根據(jù)所持股權(quán)份額，依據(jù)公司章程提名或選舉符合集團母公司利益的參股子公司董事、監(jiān)事及高管人員。

(3)定期查閱股東(大)會會議記錄和公司財務(wù)會計報告，監(jiān)督公司的運營情況。根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績做出增、減資或退股的決定。

總之，對于財務(wù)管理型母子公司體制下參股子公司的法人治理，集團母公司應(yīng)重點關(guān)注子公司利潤分配和財產(chǎn)安全，在公司法的保障下行使股東的收益權(quán)和知情權(quán)，在法人治理結(jié)構(gòu)和過程上表現(xiàn)出一定的參與性。

2.2 戰(zhàn)略管理型模式下的子公司法人治理

戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團中，子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的理想形態(tài)為股權(quán)多元下的集團母公司控股。根據(jù)公司法所構(gòu)建的公司法人治理結(jié)構(gòu)的一般特征，股東所持公股份數(shù)額只有達到能夠積極影響股東(大)會決策的程度，股東的意志才可能轉(zhuǎn)化為公司的意志，股東的戰(zhàn)略思路才可能落實為公司的經(jīng)營方針。因此，取得控股地位是集團母公司對子公司實施戰(zhàn)略管理的前提條件。

由于集團母公司對控股子公司法人治理的安排承擔著實現(xiàn)集團戰(zhàn)略管控的使命，因此這種體制下的子公司治理具有明顯的集團母公司主導(dǎo)性。具體治理措施有以下方面:

(1)通過公司章程確定集團母公司在控股子公司股東(大)會上所享有的表決權(quán)份額，確定董事會、監(jiān)事會的組成及提名規(guī)則，以形成集團母公司對股東(大)會和董事會的絕對控制。

(2)提名和選任能夠貫徹執(zhí)行集團母公司戰(zhàn)略意志，并且具有較高公司治理和管理水平的人員擔任控股子公司的股東代表、董事和監(jiān)事。董事會根據(jù)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略制定公司的經(jīng)營計劃和方針，并選聘合格的職業(yè)經(jīng)理負責(zé)具體執(zhí)行。

(3)以監(jiān)事會和內(nèi)部審計為基礎(chǔ)，建立對控股子公司的監(jiān)督考核評價機制，確保子公司對集團母公司整體戰(zhàn)略的執(zhí)行。

(4)集團母公司本部管理層面，應(yīng)設(shè)立一個負責(zé)研究制定集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的管理機構(gòu)，擔負子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策功能。集團的戰(zhàn)略規(guī)劃適時傳導(dǎo)給母公司委派或選任的子公司董事、監(jiān)事以及高管人員，并通過子公司內(nèi)部的決策和執(zhí)行程序演化為子公司具體的經(jīng)營管理行為。

由此可見，對于戰(zhàn)略管理型集團管控模式下的子公司治理，集團母公司不再僅僅關(guān)注股東收益和財產(chǎn)安全，而是積極主導(dǎo)子公司的法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建和運行，從而將子公司的經(jīng)營方針和發(fā)展方向納入集團母公司的戰(zhàn)略管控。

2.3 操作控制型模式下的子公司法人治理

操作管控型企業(yè)集團中，子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的理想形態(tài)為集團母公司獨資，即子公司的性質(zhì)為法人獨資的一人有限公司。因為只有在集團母公司為子公司的單一股東時，母公司才具有對子公司具體經(jīng)營管理進行操作控制的可能。在操作控制型的集團管控模式下，基于集團管控目標和一人有限公司獨特的法人治理要求，母公司可以對全資子公司的法人治理做出以下安排:

(1)制定子公司章程，規(guī)定母公司直接行使《公司法》賦予公司股東會的法定權(quán)利。

(2)對全資子公司可以不設(shè)董事會以減少公司治理的代理成本。集團母公司指定一名執(zhí)行董事，負責(zé)執(zhí)行集團母公司的決定和監(jiān)督經(jīng)理層的具體經(jīng)營管理工作。

(3)改變由董事會選任經(jīng)理層的做法，由集團母公司直接委派全資子公司的總經(jīng)理等高級管理人員，并對其進行業(yè)績考核，以增強對子公司的控制力。

(4)設(shè)立全資子公司的監(jiān)事會，監(jiān)事會可以由集團母公司委派的外部監(jiān)事和子公司內(nèi)部的職工監(jiān)事共同組成，履行對公司管理層的監(jiān)督職責(zé)。

(5)集團母公司層面，一方面要建立一個擔負集團及子公司戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的戰(zhàn)略管理機構(gòu)，進行戰(zhàn)略協(xié)調(diào);另一方面要健全針對子公司財務(wù)、人事、營銷等業(yè)務(wù)進行直接管理的職能部門，如財務(wù)部、人力資源部、市場營銷部等，以承擔對子公司各項經(jīng)營管理活動的直接領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)控。

對于操作控制型管控模式下的子公司治理，由于實質(zhì)上弱化了傳統(tǒng)公司法人治理的分權(quán)制衡機制，公司治理上的行政化特征因此表現(xiàn)地更為明顯。值得注意的是，操作控制型模式雖然有利于確保集團母公司的資產(chǎn)安全和戰(zhàn)略執(zhí)行，但是也很容易導(dǎo)致母、子公司人格與財產(chǎn)的混同，大大提高了子公司人格被否認的概率。對此，在集團管控機制上應(yīng)采取有效措施予以避免。