論企業多元化戰略

摘 要:企業多元化經營是指一個企業同時在兩個或更多的行業從事經營活動，其實質是以企業為依托，發揮企業在某方面的優勢，以在更大的范圍內滿足市場的需要，形成優勢互補，風險分散的企業整體效應。目前，隨著國有企業改革的深入和發展，多元化戰略也暴露出了相當多的問題。

關鍵詞:多元化;專業化;協同效應

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)12-0041-01

1 企業多元化戰略的概念以及國內外發展歷程

多元化(diversification)又稱多角化或多樣化經營。最初是由著名的產品-戰略專家安索夫在50年代提出的，此后，尤其在70年代，多元化風靡一時，各國企業爭相采用。劇統計，1970年美國的500家企業中有94%的公司采用多元化經營戰略。同一時期，日本經濟企劃廳做的調查表明，日本制造業中有74.7%，商業、服務業中有58.7%的企業在實施多元化。英國最大的100家企業中，從事單一部門的生產僅占1%。全世界最大的50家石油公司中，有46家實施多元化戰略。目前，我國許多的大中型企業，甚至相當一批中小企業也都采取了多元化的戰略。

為什么多元化戰略會受到世界范圍內企業的推崇呢?難道它適用于所有的企業類型嗎?帶著這些問題，文章將一一展開分析討論，在分析之前讓我們先回顧一下多元化戰略的發展歷程。

20世紀50~60年代，人們普遍認為經驗管理不能再滿足現代企業管理的需要，企業的發展必須采取科學的管理知識，科學的管理知識促進了企業多元化的發展卻在公司的治理上造成了難題。

20世紀70年代，眾多企業采用業務組合計劃。1979年《財富》雜志所列的500家大公司中，有45%的企業采用了某種形式的業務組合，但也暴露了許多問題。因為不同的業務有著不同的目標，因而要求有不同的管理方式，這對唯一的管理層來言，是不可能的，因此造成了諸多多元化業務的衰退。由此引發了80年代企業分立、并購的狂潮，1981~1987年間大約50%的《財富》500強企業由返回了主營業務上。

盡管在20世紀90年代，企業核心能力的概念被廣泛的接受，但關于企業是多元化還是專業化更能提高企業績效的爭論并沒有停止過，有學者認為，在西方發達國家奉為經營準則的專業化并不適合新興的市場環境，因為新興的行業需要付出更多的代價來占領市場，而原已經多元化的企業卻可以利用原有的品牌和聲譽來迅速的占領市場。在這樣的市場環境中，多元化經營的企業往往向投資者展示自己以往的業績，因而更容易得到投資，拿到更多的訂單以及其他幫助。

2 正確看待多元化戰略的作用

企業多元化戰略的作用主要有以下幾個方面:

(1)有利于分散企業的風險，“避免把所有的雞蛋放在一個籃子里”。謹慎的公司規劃者在制定多元化戰略時，會極力避免公司因某一產品的崩潰而元氣大傷。因此，許多企業通過加強自身的開創力和應變力，沖破行業壁壘，向新的行業和領域開拓以規避風險，努力做到“東方不亮西方亮”。

(2)多元化可以擴大企業的品牌優勢，增強市場的影響力。企業的產品使用同一商標會造成一種聲勢，擴大了市場卻節約了促銷費用。

(3)能夠充分利用現有的營銷網絡，從而降低營銷費用，使消費者得到更好的售后服務。中國企業界的有句話:得渠道者得天下。因此，許多的中國企業對銷售渠道非常重視。2005年一汽豐田花冠上市，并且繼續采用原有的銷售渠道，即各地區的4S服務店。這樣一方面節約了銷售成本，一方面卻提高了銷售量。

(4)能夠充分的利用企業現有的資源，達到資源的優化配置，提高經營效益，挖掘企業潛力。企業在生產的過程當中可能會產生閑置設備或廢物，多元化的經營恰恰能發掘和調動該潛能，提高資源的優化配置。

(5)能夠產生協同效應。所謂協同，是指實行業務多元化戰略的企業，通過各業務單元的相互協作，使用較少的投入資源完成同樣的，甚至更多的業務量，使企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和。“1+1>2”是對協同效應最通俗的解釋。從長期看，多元化經營的企業可以獲得一定程度上的經營協同效應，如銷售協同效應，企業的各個業務部門可以共享倉庫、廣告、以及商譽等。

此外，企業實施多元化經營戰略還有利于主導產品的多樣化，以及集團增長的實際優勢。

3 企業多元化發展戰略的科學實施

哈佛大學教授莫斯#8226;坎特指出:多元化公司存在的唯一理由就是獲取協同效應。筆者認為，權衡多元化戰略的優劣勢，如何在當中選擇一條適合的本企業的多元化道路，取得多元化的協同效果必須從以下方面著手:

3.1 實施多元化戰略，應該注重把握其時機性、節奏性和適度性

時機性，既看企業是否具備了從專業化轉移到多元化的條件，比如是否積累了足夠的資金，原有主業的管理水平是否能跟上新行業的需要。

節奏性，即多元化戰略的實施不能急于求成，否則會出現“熊瞎子掰玉米，掰一個丟一個”的現象，應當采取循序漸進的策略。回顧日本本田公司的發展，我們可以看到:當本田為打入歐美的摩托車市場時，將資產負債率從1:0.5調到1:3，在順利進入歐美市場后又調回1:0.5。此后，本田進入汽車行業，這一比例再次調回1:3，本田的成功經營取決于它成功的把握了多元化推進的節奏。企業的能力應當與多元化節奏相配合，一般說來，能力高時，節奏就快一些，能力一般時就適當的慢一些。

適度性，既多元化戰略在實施的過程中不能“多多益善”，而應該有個適當的度，否則容易損傷主業。

3.2 客觀的選擇多元化經營范圍、行業

多元化經營的成功率取決于各“元”之間在技術、生產、銷售等要素上的相關性。而相關性又可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功，主要是因為企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業容易站穩腳跟，發展壯大。

因此，企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準，判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。選擇好適合市場需求的經營范圍是多元化戰略成功的前提和基礎，企業在進行多元化經營時不能過度的分散企業的資源，應力求選擇與本企業核心技術正相關的行業，并對擬進入行業的進入壁壘有清醒的認識，對行業的獲利機會及其關鍵成功因素有準確的把握，以避免不顧自身條件的盲目多元化。

3.3 綜合考慮企業所處的外部環境

企業的外部環境包括宏觀的經濟環境和微觀的行業環境。

宏觀的經濟環境是指國際和國內等各種經濟環境。企業多元化戰略的推進應當與整個經濟環境的發展相適應，積極利用各種外部的有利因素，促進多元化的進步。韓國的現代、三星、大宇、LG和鮮京5大企業集團在亞洲金融風暴的沖擊下，決定放棄弱勢行業和多元化經營，加強各自核心業務和專業化經營戰略，1998年底，這5大企業決定在1999年前把資產負債率調低到百分之二百，清理扭虧無望的企業，實現了核心產業的專業化。成功的減少了金融危機對本企業的不利影響。

微觀的行業環境主要是指行業供求矛盾與市場競爭程度。如果準備進入的行業和產品供不應求，行業內競爭不太激烈，對于這樣的行業和產品就應該及時進入，以搶占市場先機。但是我們必須看到今天的市場環境發生了巨大的變化，已不同與改革開放初期的短缺經濟時代。在此情況下，企業如果無視環境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營企業失敗率的大幅提高，就證明了這個道理。

參考文獻

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