試述零售銀行在我國合理發展的戰略性構想

[關鍵詞]零售銀行業務 渠道管理 網點建設

一、零售銀行業務的渠道改造是中國商業銀行發展的必由之勢

“工欲善其事，必先利其器。”商業銀行營銷產品、服務客戶都是通過各種客戶服務渠道完成的，渠道既是零售銀行市場營銷的載體，也是零售銀行的核心競爭力。在網絡化與電子金融蓬勃發展的今天，客戶需求與市場信息瞬息萬變的今天，步履日漸遲緩的零售銀行要獲得新的飛躍與進步，零售銀行業需要在網絡時代浴火重生。但是，目前內地零售產品仍是以自有營業網點為主要陣地，由于營業網點人員配備的有限性、營業時間的局限性、輻射范圍的局部性，零售產品的銷售難以形成強大的沖擊力，相較之下，國外銀行依托電腦網絡技術的強大支撐、自助銀行、網上銀行、電話銀行、手機銀行、電視銀行、掌上銀行均能銷售銀行零售產品，打破了銀行服務在時間和空間上的限制，極大地延伸了傳統銀行的服務范圍和功能。

隨著信息技術的發展和競爭的需要，商業銀行的客戶服務渠道從傳統單一的柜臺服務渠道逐步向多樣化服務渠道發展，是我國商業銀行發展的必由之路。

二、渠道整合管理的國內外文獻綜述

目前國內外關于商業銀行服務渠道管理的文獻有很多，主要的內容集中于美國的渠道管理整合實踐、渠道的作用和沖突、以及國內的渠道管理。《袖珍工商管理大百科全書》1999年版中唐納德#8226;J#8226;鮑爾斯克斯等認為，渠道是商品或服務從提供者的手中，到消費者的手中的途徑，是交換過程的一部分。渠道管理涉及到渠道的設計與選擇，以及渠道戰略的實現。

李桂琴、仲偉俊(2009年)認為，渠道優勢是國有商業銀行核心競爭力的重要組成部分。面對新的競爭環境，國有商業銀行如何發揮優勢，有效地利用渠道資源來增加收入，降低成本，提高持續盈利能力，如何將無形網絡融入有形網點，使二者協同發展，整合創新，滿足日益提高的客戶需求，不僅直接影響著客戶的滿意度，影響著國有商業銀行的投資價值，甚至關系到其生存發展的根基。因此通過加強渠道管理，實施渠道整合，加速培育和提升核心競爭力，是當前國有商業銀行最為緊迫的任務。

三、中行蘇州分行零售銀行業務網點渠道改造為例

傳統的銀行網點由于能夠提供更為方便和面對面的服務，便于處理高價值、復雜性的交易和服務需求，多數人還是偏好通過銀行網點獲取人性化的服務。在包括網點、ATM、網上銀行和呼叫中心在內的多個渠道中，網點是深入挖掘有效客戶的重要工具，同時也是商業銀行最有效的銷售渠道之一。

中行蘇州分行本來的網點效益非常有限，據波士頓咨詢公司2005年6月1日-30日在中國銀行上海分行、江蘇分行南京地區部分網點基線調查中發現，絕大部分網點時間花在非面向客戶的后臺工作上，據統計，網點平均每天只有11%的時間用于零售銷售的相關活動，而在此之中，也只有3-4%用于主動銷售。大部分時間用在了低價值活動上，如處理簡單的電話咨詢、復雜的開戶流程等。另外，中行網點平均有58%的授權，屬于10000元以下的低風險業務，這些授權不僅占用了網點大量時間、人力，也占用了網點客戶的等候時間。相應的，當前銀行網點一個突出的問題，就是客戶排隊現象普遍。

為使網點功能定位更加清晰有序，有利于板塊管理、價值創造、貢獻提升。中行蘇州分行按照以下方面進行網點改造:網點對外銷售轉型設計;網點客戶服務轉型設計:無差異服務轉向差異化服務;網點人力資源轉型設計:技能操作型為主轉向服務營銷型為主;網點業務流程轉型設計:高消耗低效率轉向低消耗高效率等;網點績效管理轉型設計:粗放化分散化轉向標準化統一化;網點內部格局轉型設計:柜臺封閉式轉向功能分區開放式;網點網絡布局轉型設計:粗放化投放轉向精益化投放。

2006年7月，蘇州中行網點轉型再造工作項目正式啟動以來，取得了一些階段性成果。一是網點多產品銷售能力明顯提高:2006年，170家網點人民幣儲蓄新增366717萬元;二是網點及ATM產能結構繼續優化;三是各類渠道業務量繼續放大但結構優化明顯;四是網點人員隊伍質量有明顯提高，網點專兼職大堂經理隊伍質量也得到明顯改善;五是網點業務流程得到初步優化改善:特別是其中的借記卡開卡流程、貸記卡還款流程、代發薪賬戶處理流程進行了初步優化，得到網點一線的歡迎，并明顯提高了有關業務柜臺處理效率。

四、結論

通過中行蘇州分行的實證分析，可以看出，渠道是零售銀行的重要核心競爭力。加強渠道管理，盡量的減少對于銀行業務增加的限制，跳出渠道問題帶來的瓶頸。多渠道集成是零售銀行降低成本增加收益的一個重要且有效途徑，幫助零售銀行有效協調小額賬戶客戶主要產品的交易渠道。國內零售銀行要運用多渠道集成，必須建立整體的渠道協調機制，因而需要國內零售銀行重新審視渠道構架乃至于營銷組織。

我國的渠道整合建設應該從以下幾個方面著手:首先，加大物理網點整合力度，提高網點盈利能力。根據資源集成理論，對現有網點進行重新布局，對網點資源重新進行優化組合，發揮商業資源優勢，實現網點效益最大化。其次，規范并加快商業銀行自助渠道的建設和管理。同時，加快網上銀行建設，提供高效優質服務。最后，商業銀行在實現多渠道物理整合的同時，要加快后端服務平臺的統一，也就是要盡快整合內部服務系統以及服務設施，包括銀行業務接收和處理系統，接收來自前端不同渠道的服務請求，通過實現所有渠道的統一接入，統一信息交換，使得各渠道成為一個為客戶提供服務的有機整體。對于我國商業銀行而言，必須借助網絡并發揮網點優勢，借鑒國際銀行業在網絡化時代的成功經驗，加大渠道投入，加強渠道管理，全面提升金融服務能力、金融創新能力和持續盈利能力，從而顯著提高核心競爭力，才能在全球化的金融形勢下，占有一席之地。

參考文獻:

[1]Dieter Bartmann《零售銀行業務創新》[M]，經濟科學出版社，2007.5

[2]姜 慧《華夏銀行大連分行電子銀行業務發展戰略研究》[D] 2008

[3]李桂琴 仲偉俊《渠道管理:提升國有商業銀行核心競爭力的重要途徑》，金融與保險[J]，2009年第5期