對業(yè)績評價體系與方法的研究

[摘要] 隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的發(fā)展，傳統(tǒng)業(yè)績評價在廣度和深度方面都存在著局限性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。面對這類問題，卡普蘭和諾頓提出的平衡記分卡(The Balanced Scorecard，簡稱BSC)理論，恰好成為了這一戰(zhàn)略性管理的導(dǎo)向。

[關(guān)鍵詞]業(yè)績評價 管理控制 BSC理論

一、企業(yè)業(yè)績評價的概況

1.業(yè)績評價的背景

在過去，我國大多數(shù)企業(yè)是以財務(wù)報告為主要依據(jù)，并對企業(yè)做出財務(wù)業(yè)績評價。如，企業(yè)償債能力、獲利能力、營運(yùn)能力和發(fā)展能力，以及結(jié)合現(xiàn)金流量表對實(shí)際企業(yè)可支付能力的分析。時代變遷，企業(yè)的管理理念關(guān)注度逐漸升高，于是戰(zhàn)略管理業(yè)績評價脫穎而出。

2.業(yè)績評價的定義

企業(yè)業(yè)績評價是企業(yè)利益相關(guān)者根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營及財務(wù)信息和相關(guān)的環(huán)境資料，運(yùn)用相關(guān)的評價指標(biāo)，按照特定的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，在對企業(yè)及其內(nèi)部單位或個人的經(jīng)營效益(或效率)進(jìn)行分析確認(rèn)的基礎(chǔ)上，對其經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行客觀、公正的評判，并對企業(yè)未來的發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測，據(jù)以為各利益相關(guān)者提供決策信息支持的價值分析和評判過程。

3.業(yè)績評價的意義

業(yè)績評價的意義在于，對企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進(jìn)行評價和剖析，反映企業(yè)在運(yùn)營和管理過程中的利弊得失和發(fā)展趨勢，從而為改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理工作和優(yōu)化經(jīng)濟(jì)決策提供重要的決策信息。

4.業(yè)績評價的內(nèi)容

根據(jù)評價主體和目的不同，企業(yè)業(yè)績評價可分為兩個大的層:企業(yè)外部主體對企業(yè)價值、貢獻(xiàn)和財務(wù)業(yè)績的評價;經(jīng)營者對企業(yè)內(nèi)部管理、各部門經(jīng)營業(yè)績和員工表現(xiàn)等所做的內(nèi)部評價。

(1)財務(wù)業(yè)績評價。財務(wù)分析信息的需求者的不同對財務(wù)分析信息有著各自的要求。企業(yè)所有者作為投資人，關(guān)心其資本的保值和增值狀況，因此較為重視企業(yè)獲利能力指標(biāo)。企業(yè)債權(quán)人因不能參與企業(yè)剩余收益分享，首先關(guān)注的是其投資的安全性，因此更重視企業(yè)償債能力指標(biāo)。

(2)管理業(yè)績評價。管理業(yè)績定性評價，是指在企業(yè)財務(wù)業(yè)績定量評價的基礎(chǔ)上，通過采取專家評議的方式，對企業(yè)一定期間的經(jīng)營管理水平進(jìn)行定性分析和綜合評判。企業(yè)必須從本身獨(dú)特的戰(zhàn)略資源和核心能力出發(fā)，選擇有吸引力的行業(yè)，制定正確的競爭戰(zhàn)略，并且在戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)形成的前提下來選擇評價目標(biāo)，方能獲得或者保持競爭優(yōu)勢。目前，平衡記分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式方面具有廣泛影響力。

二、傳統(tǒng)評價體系的局限性

由于企業(yè)所有者與經(jīng)營者思維重點(diǎn)不一致，通常使得傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系產(chǎn)生局限性。主要包括下面幾個方面:

1. 追求短期目標(biāo)

傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系下管理人員更加關(guān)注的是企業(yè)短期的盈利能力而追求短期目標(biāo)。為追求會計賬面利潤，管理者可能從自身利益出發(fā)利用經(jīng)營自主權(quán)做出使企業(yè)短期利潤增加，但損害長期利益的經(jīng)營決策，如削減研究與開發(fā)經(jīng)費(fèi)、廣告經(jīng)費(fèi)及機(jī)器維修等。而且會計利潤只能反映過去的事實(shí)而無法顯示企業(yè)的未來潛力。因此，企業(yè)需要一個合理有效的評價系統(tǒng)來協(xié)助管理者。

2.影響最優(yōu)決策

傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系難以反映企業(yè)競爭力，抑制企業(yè)創(chuàng)新精神，使管理者不能做出最優(yōu)決策。主要表現(xiàn)在若企業(yè)業(yè)績評價依靠投資收益率指標(biāo)是否高于已實(shí)現(xiàn)的投資收益率來決定是否采納備選項目，這種次優(yōu)化決策顯然不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.弱化企業(yè)價值

傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系，其評價內(nèi)容預(yù)測能力較弱，無法適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)特征。財務(wù)指標(biāo)是以評價企業(yè)利用資源為股東創(chuàng)造價值的效率性和效果性。而在當(dāng)前，競爭的焦點(diǎn)已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)移到對無形資產(chǎn)的開發(fā)和利用上，這就使得傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系無法準(zhǔn)確衡量在新的競爭環(huán)境下企業(yè)持續(xù)發(fā)展經(jīng)營的非財務(wù)因素。

三、平衡計分卡的分析

在業(yè)績評價問題上，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，著實(shí)為企業(yè)創(chuàng)造價值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，必須逐步實(shí)現(xiàn)利潤觀念向價值觀念的轉(zhuǎn)變，最終構(gòu)建科學(xué)業(yè)績評價體系。于是，戰(zhàn)略平衡計分卡便成為了完善評價體系的導(dǎo)向之一。

1.平衡積分卡的涵義及指標(biāo)

(1)財務(wù)。財務(wù)業(yè)績評價方法顯示了企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行后的最終經(jīng)營結(jié)果，而這些結(jié)果表明了戰(zhàn)略的實(shí)施是否對企業(yè)的利潤產(chǎn)生了積極的影響。因此，財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。其評價指標(biāo)一般包括:投資收益率、資產(chǎn)收益率、知識資產(chǎn)利潤率、成本費(fèi)用利潤率等。

(2)顧客。企業(yè)要確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場，并且要制訂在目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場中有較強(qiáng)的競爭力的對策，以及為實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)業(yè)績評價方法。其評價標(biāo)準(zhǔn)一般包括:顧客保持率、顧客增長率、顧客滿意度和顧客利潤率等。

(3)內(nèi)部經(jīng)營。平衡積分卡是把流程再造引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，為獲得長期的財務(wù)成功，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和潛在目標(biāo)客戶的需求。其評價指標(biāo)一般包括:交貨敏捷性、庫存資金占用、產(chǎn)銷率、運(yùn)作費(fèi)用和質(zhì)量效益率等。

(4)學(xué)習(xí)與成長。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長有三個主要的來源:人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡積分卡的前三個層面一般只能揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順企業(yè)的流程和日常工作，提高員工滿意度。其評價指標(biāo)一般包括:員工生產(chǎn)效率、建議采納效益、員工滿意度、信息系統(tǒng)效率等。

2.平衡積分卡主體的聯(lián)系

在平衡積分卡所包含的四個主體里，財務(wù)層面是企業(yè)最終的追求目標(biāo);提高企業(yè)的利潤水平，必須以顧客為中心，滿足顧客需求，提高顧客滿意度;滿足顧客，必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率;提高企業(yè)運(yùn)作效率的前提是企業(yè)及員工的素質(zhì)。

3.如何建立平衡記分卡

企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設(shè)計各自的BSC，簡要步驟如下:

(1)定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個清楚明確的能真正反映企 業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于BSC的四個方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè)計一個好的BSC的基礎(chǔ)。

(2)取得一致戰(zhàn)略目標(biāo)意見。管理集團(tuán)成員通常會對目標(biāo)有不同的意見，但無最終為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須達(dá)成一致。另外，應(yīng)將BSC的每一個方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測評。

(3)選擇和設(shè)計測評指標(biāo)。指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個特定的目標(biāo)，以使通過BSC所收集到的反饋信息 具有可靠性。換言之:BSC中的每一個指標(biāo)都是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。在設(shè)計指標(biāo)時，不應(yīng)采用過多的指標(biāo)，也不應(yīng)對那些企業(yè)職工無法控制的指標(biāo)進(jìn)行測評。

(4)制定實(shí)施計劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC的指標(biāo)與 企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)用。

(5)監(jiān)測和反饋。在對設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過一段時間的測評，并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)時，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo) 設(shè)定新的指標(biāo)。BSC應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。

4.平衡計分卡指標(biāo)的篩選

在篩選平衡積分卡指標(biāo)的過程中，應(yīng)當(dāng)遵循SMART原則(即具體的Specific;可度量的Measurable;可實(shí)現(xiàn)的Attainable;現(xiàn)實(shí)的 Realistic;有時限的Time—bound)，并要求各層面及各層面指標(biāo)之間呈循環(huán)鏈。其優(yōu)點(diǎn)包括兩方面:

(1)具有因果關(guān)系的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)體系可以實(shí)現(xiàn)長期與短期的平衡，隱性到顯性的轉(zhuǎn)化。長期員工技能的培訓(xùn)會導(dǎo)致一定時期企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高，隱性知識的積累、傳遞、共享可以使未來財務(wù)指標(biāo)有效改善。

(2)有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解與集成。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)(預(yù)期業(yè)績)通過因果關(guān)系被分解成為可執(zhí)行的幾個層面及指標(biāo);另一方面，通過這種因果關(guān)系有目的性的集成使各職能部門或過程團(tuán)隊的分戰(zhàn)略不至于偏離企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、業(yè)績評價體系與方法的總結(jié)

對企業(yè)的業(yè)績評價僅停留在事后評價是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要使績效評價對企業(yè)的業(yè)績和企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展起到真正的推動作用，應(yīng)做到事前合理計劃，事中實(shí)時自我評價與控制，事后有效監(jiān)督，才能使企業(yè)績效評價工作發(fā)揮最大效用，加強(qiáng)國家對企業(yè)的監(jiān)管，保證國民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)、快速、健康的發(fā)展。

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