神州數碼鄭小維:實現零IT

2010年，從聯想分拆出來的神州數碼迎來了自己的10周歲生日。10年間，神州數碼完成了從分銷業務向IT服務的轉型，成為中國本土最大的整合IT服務提供商。公司結構也經歷了一系列變化，員工總數近萬人。

在企業成功轉型IT服務的背后，有一個不可缺少的“功臣”，那就是滲透到企業各個環節的數字神經網絡——信息系統。神州數碼信息化管理部總經理鄭小維就是這個數字神經網絡的核心人物之一。

數字化神州數碼

在神州數碼做信息化工作，鄭小維有很強的使命感。她最常說的一句話是，“神州數碼的使命是IT服務中國、數字化中國，因此作為神州數碼的IT部， 我們的使命就是IT服務神州數碼、數字化神州數碼。”

與傳統企業的IT部門相比，神州數碼的IT在定位上考慮得很多。轉型IT服務的神州數碼為金融、電信、政府等諸多行業客戶提供IT服務，當神州數碼為其他企業提供IT服務的時候，常常被問到的一個問題就是，“你們自己企業的IT是怎么做的，做得怎樣？”

因此，IT對神州數碼業務發展的支撐是否成功，還將影響到整個公司對外的形象——只有自身的IT建設足夠出色，對外提供的IT服務才能讓人信服。對鄭小維來說，神州數碼的企業定位給了她更大的壓力，也給了她很大的動力。

回顧過去的10年，鄭小維感慨很多。神州數碼的信息化管理部如今的定位就是“三者”：信息化的執行者、神州數碼IT服務戰略的實踐者、以及IT服務的示范者。然而，今天的定位卻經過了非常艱難的轉變過程，最關鍵的兩個時間點是2002年和2008年。

2000年4月，神州數碼剛剛從聯想分拆出來。那時候，公司的數字網絡系統剛剛搭建，IT正處在大規模的項目建設期，基礎網絡、ERP、企業電子商務系統（E-Bridge）、協同辦公系統、倉儲管理系統、BI系統等陸續上線。信息化管理部也與其他企業的IT部門一樣，是一個技術型的部門，忙于具體的項目建設。項目建成之后還得充當“救火隊員”，解決系統運行中出現的問題。

這種狀況一直延續到2002年。2002年，神州數碼明確了“IT服務中國”的公司定位，加快了向IT服務轉型的步伐，IT部門的定位也隨之更加明確。這一年，神州數碼開始實施ITIL，探索實現IT管理和IT服務的方法，IT部門的定位發生了質的變化。“2002年被IT部門稱為IT管理元年，IT的價值定位也逐漸向與公司戰略進一步緊密結合的方向發展。”鄭小維回憶說。

2007年，神州數碼提出了全面向IT服務轉型的戰略，通過“以客戶為中心，以服務為導向”的戰略變革，來實現包括傳統的渠道業務以及新興的軟件和服務業務全面向IT服務轉型。IT部門也從早期的項目型IT逐漸過渡到運維型IT、外包型IT，并進一步發展為服務型IT。服務型IT是對公司IT服務戰略在自身IT的執行落地。服務型IT是以客戶為中心的、以服務全生命周期管理的IT，在體系方法上是對ITIL V3的具體體現。

基于三個“者”的定位，神州數碼的IT建設在很多方面都走在了前面，頗具代表性的就是在IT管理方法和管理體系上的探索。

做IT服務的實踐者、示范者

神州數碼是國內最早實施IT服務管理體系的企業之一，目前正在做的將ITIL方法固化到信息系統中的ITSS（IT服務業務支撐系統）也是先行一步。

2002年年初，國內知道ITIL的企業并不多，但神州數碼就開始做ITIL了。“當時國內根本找不到ITIL的資料，已有的資料都是英文的，我們一看就認定，這正是我們想要做的。”鄭小維說。那時，神州數碼IT系統已經進入相對穩定的運營管理期；同時，隨著IT系統的日益復雜、規模越來越大，神州數碼也需要一套規范科學的方法去管理IT業務。

神州數碼IT服務管理體系的實施，是在參考ITIL模型的基礎上，結合企業對IT服務管理切身需求實施的。在實施中，采用了先梳理IT服務管理流程、再以IT系統固化流程的方法。ITIL實施初期，神州數碼梳理形成了100多個IT流程；后來，神州數碼又用6Sigma的方法進一步梳理，形成了150多個流程，成為一套企業IT服務管理的流程體系，并且這一體系是可借鑒、可復制的。

2006年，神州數碼通過了ISO20000國際標準認證，是國內第三家拿到這一認證的企業，并且是國內首家IT服務內部管理和外部IT服務業務全部通過ISO20000認證的企業。此后，神州數碼IT部門的組織架構也調整為按照客戶為中心的服務體系劃分的架構，包括客戶業務流程與需求分析、解決方案設計、服務交付以及服務管理。

2008年，基于多年對ITIL V2的實踐積累，神州數碼繼續ITIL V3的探索，并開始做企業級的ITSS系統。做ITSS的目的很簡單，就是把IT服務管理的流程固化到信息系統中，再持續改進和優化。相應地，IT部門也設立了兩個部門，一個是專門面向企業內部的客戶業務咨詢部，由客戶IT經理面向財務、人事、事業部門等不同部門，關注這些業務部門的業務特性和潛在需求并主動提出IT解決方案；另一個部門就是業務流程管理部，關注公司整體的業務流程體系構建、梳理和優化，關注公司業務戰略從流程到IT的落地過程的支撐。

此外，神州數碼還參與到了2009年開始制定的國家IT服務標準的工作中，是信息技術服務標準（ITSS）工作組的整體組副組長單位和運維組組長單位。近日，第一版《信息技術服務標準（ITSS）白皮書》已經問世。公司對外和對內兩個IT服務管理體系都叫ITSS并不偶然，因為兩者在理念、方法、體系上是一致的。

神州數碼內部IT多年在IT服務管理體系方法上的實踐，在公司對外IT服務業務中逐步發揮著示范作用。業務部門經常邀請IT部門同事為其他企業客戶傳授分享IT服務管理的實踐經驗，一部分已經直接在客戶項目中得到應用。神州數碼內部IT的ITSS系統的實踐進程，也受到了一些對外事業部和客戶的高度關注。這就是鄭小維理解的IT部門作為“IT服務實踐者和示范者”的價值訴求。

零IT的業務模式

實施ITIL之后，神州數碼IT實現了零IT。

以往的采訪中，記者聽到CIO抱怨最多的，就是一把手不重視IT，IT想要拿到預算很難。IT部門是一個花錢的部門，是企業的成本中心而不是利潤中心，如何讓公司的管理層看到IT投入的價值并愿意為其投資，是許多CIO頭疼的事情。

鄭小維卻沒有這樣的苦惱。相反，神州數碼的IT已經實現了“零”。

“零”并不意味著IT越節約越好，甚至省到一分錢都不花，“IT是支撐公司未來戰略的，當前做的很多系統都是為企業未來發展做準備的，企業如果當前不投入IT，就無法應對將來業務戰略發展的需要。”

神州數碼的零IT，追求的是IT投入的效率最大化，其衡量指標有三個：IT投資在企業營收中的占比、每個IT人員支持的用戶數以及每用戶的IT支出。這三個指標，神州數碼希望能夠做到業內最優，成為行業內的標桿企業。

這個“零”包括三個方面：IT部門所有人員的費用、所有IT項目的投資以及IT系統運營費用，這三方面在集團下達給IT部門的預算中都是零。

如何實現這三個“零呢”？

首先是IT服務管理體系的持續實踐，逐步打造規范化的IT運營體系，使神州數碼的IT運營的效率逐年提升，在IT服務的滿意度逐年提升的情況下，每用戶人均IT支出逐年下降。結果是IT成本不斷優化，并趨于合理。這是神州數碼轉型能夠成功的基石。鄭小維說:“從2002年開始，每年一月份神州數碼都會召開一次服務價格聽證會，IT部門要回答業務部門的提問，比如一項服務的價格是怎么計算出來的。要想讓用戶認可并且不說價格貴，就要做到最專業，就要把每一分錢的投資效率做到最高。”

另外，要將IT系統和功能轉變成服務，并靠專業的成本核算方法，將服務的成本核算清楚，按每項服務的使用量，向業務部門分攤費用。這種細化的分攤，其實是向服務型IT邁出了關鍵的一步。這就是從IT部門的成本攤銷，轉向了業務部門的服務購買。但這要以第一步舉措為前提，否則，IT的“服務價格”毫無競爭力。在技術實現上，將財務管理的“成本動因法”引入IT成本核算。首先，將IT服務細分為若干個服務元素，然后將年度IT運營成本按照“成本動因法”歸集到每項服務元素中。之后，以服務元素為基礎，通過整合形成若干項服務條目及服務價格的服務目錄。業務部門享受這些服務時，需要先與IT部門簽訂內部服務協議和支付使用費用。同時，IT部門會嚴格根據SLA（服務水平別協議）為業務部門提供專業水平的服務。

通過持續多年的努力，神州數碼的IT部門完成了零IT的蛻變，2008年已經實現了整體的盈虧平衡。零IT具備了全新的特點，它讓公司對IT投資和使用在一種制約關系下進入了良性的、可持續發展的快速通道，同時，它又不同于利潤中心。服務型IT的目的不是賺錢，更不承擔利潤指標。它是通過實現一種“從業務中來，用到業務中去”的良性循環，來實現IT對業務的高效支撐。同時，在這樣的一條通道上，通過客戶對IT服務的付費過程，完成了IT價值的體現。神州數碼認為，客戶對一項IT服務的付費，是客戶對IT價值感知的終極表現。

零IT的實現，使神州數碼向戰略型IT的發展目標，又邁出了堅實的一步。

下一站：戰略型IT

從1995年加入聯想，到2000年神州數碼從聯想分拆出來，再到2002年成為信息化管理部的總經理，鄭小維經歷了神州數碼IT建設的全過程，也在工作中培養了對神州數碼的深厚感情。

她認為，從項目型IT到運維型IT再到如今的戰略型IT，神州數碼的IT走的是一條自然而然的發展道路——企業一旦做完大規模的IT項目建設，就必須思考如何管理這些系統的問題，剛開始想的是運維管理，之后就會想到業務管理和戰略管理，“只不過神州數碼走得比較早一點。”

走到今天，神州數碼IT部門把“成為公司戰略的直接支持力量”作為奮斗目標。“我們一直強調IT要非常關注業務，關注公司的戰略，只有這樣才能為公司發展戰略提前做好準備。我認為成功的企業IT最重要的特征之一就是與公司戰略保持高度一致，能夠及時準確地匹配和支撐企業戰略發展進程。”鄭小維說。

為了匹配公司的服務戰略，神州數碼IT正在做的事情就是協同應用——既能實現與公司內部的協同，又可以實現跨地域的協同以及與外部合作伙伴的協同，以更敏捷地把握市場機會。

鄭小維認為，已有的IT系統比如ERP，都是企業的運營支撐系統，是銷售機會和訂單產生之后的事情。而企業協同應用等將在公司生產力的前端，在銷售機會產生之前發揮作用。當然，這種協同應用支持包括移動終端在內的多種終端，能夠很快地實現協同。

其中最有特色的就是協作工作平臺方面，鄭小維稱其為“企業Web 2.0的應用”。此前神州數碼也有協同應用系統，不過OA或ERP都是以流程為中心來做的，未來的協同應用則要實現以人為中心，以便“贏在前端”。作為一個IT公司，神州數碼的員工都是知識工作者，每天都會有很多業務協作、解決方案協作、項目實施協作，會積累很多知識，包括隱性知識和顯性知識，企業協同應用希望幫助員工更好的協作，在協作過程中把員工的隱性知識變成顯性的知識，并傳遞下去。同時，讓協同工作環境成為知識管理體系重要的組成部分，讓知識在協同工作環境中自然沉淀、積累、發現、利用。

隨著神州數碼向IT服務的深入發展，類似的業務協作會越來越多，因為一個解決方案需要整合多方面技術和知識，需要將各方面專家的知識尤其是隱性知識整合起來。“知識是公司最大的價值，我們要挖掘這些有價值的東西。我們思考的就是如何用IT的工具和方法讓這些知識在日常的工作中隨時隨地地得到積累、分享和應用。”鄭小維說。目前，企業協同應用系統已經在神州數碼的一些業務中進行試點，尤其是80后的年輕員工非常適應這種方式。

提出文字：服務型IT的目的不是賺錢，更不承擔利潤指標。它通過實現一種“從業務中來，用到業務中去”的良性循環，來實現IT對業務的高效支撐。

采訪手記

幸福的CIO

壓力與幸福，是采訪中鄭小維提得最多的詞。壓力，是因為公司里都是IT專家，IT部門哪里做得不好，這些專家都看得很清楚；幸福，則是因為這些專家正是IT部門的高參，更因為公司總裁郭為就是IT戰略的最高制定者，把握著IT發展的未來方向。

今天，很多人都知道神州數碼的信息系統被比喻為數字神經網絡，卻不知道這個命名最早就是郭為提出來的，其目的就是強調IT效率和反應的敏捷度。早在2000年，郭為就親自牽頭克服重重阻力部署神州數碼自己的ERP系統。也是郭為，最早提出了神州數碼電子商務的四段論，“基礎設施——內部信息化——企業間信息化——互聯互通”，而神州數碼的IT建設之路正是這么走的。至于如今戰略型IT的定位，更是郭為親自制定的戰略。

有這樣一個站得高、看得遠的IT專家當領導，鄭小維的感覺是很幸福。

她會自豪地說，2002年，神州數碼數字神經網絡系統的成功實施成為哈佛商學院的成功案例；從2003年開始，神州數碼連續6年被評選為“中國企業信息化500強”，并且每年的排名都很靠前；2004年起成為“中國企業信息化標桿”、中國IT服務管理標桿企業”、“中國電子商務示范企業”、2008年成為 “中國商業科技100強”第一名；2009年，榮獲“集團信息化成就獎”。

當然，她不會主動說自己多次被評為杰出CIO、優秀CIO的經歷，也不愿意講自己的故事，但是一說到IT，說到IT對與企業戰略的關系、說到IT體系方法，她就忘記了時間。（文/陳淑娟）

名詞解釋

ITIL與ISO20000的關系

ITIL自發布以來，一直被業界認為是IT服務管理領域事實上的管理標準。2000年11月，英國標準協會（BSI）正式發布了以ITIL為核心的國家標準BS15000；隨后，2005年5月，國際標準化組織（ISO）以快速通道的方式批準通過了ISO20000的標準決議，并于12月15日正式發布了ISO20000標準。可以說，ISO20000作為IT服務管理的國際標準，是從ITIL 中發展而來。

ITIL v2 與v3 的關系

ITIL v3是一個鞏固和提高ITIL最佳實踐的過程，也是“當前最佳實踐”的精髓。ITIL v3 的結構框架和內容來源于大量的公眾評議會及行業管理者的意見。v3增加了部分新概念，尤其是引入了“生命周期”這個概念。借助于“生命周期”的貫穿，ITIL v3將v2中的各個流程有機地整合在了一起。但嚴格說起來，v3只是v2的加強版，它補充并解釋了v2的不足之處，在前者的基礎上增加了一些營銷方法與流程，并解釋ITIL在不同的行業該如何切入，使得ITIL跟企業的關系更緊密。

ITSS是什么？

ITSS（Information Technology Service Standards，信息技術服務標準）是一套體系化的信息技術服務標準庫，全面規范了信息技術服務產品及其組成要素，用于指導實施標準化的信息技術服務，以保障其可信賴。ITSS是在工業和信息化部軟件服務業司的指導下，由信息技術服務標準工作組組織研究制定的，是我國IT服務行業最佳實踐的總結和提升，也是我國從事IT服務研發、供應、推廣和應用等各類組織自主創新成果的固化。

SLA是什么？

SLA（Service Level Agreement，服務水平協議）是在一定開銷下為保障服務的性能和可靠性，服務提供商與用戶間定義的一種雙方認可的協定。通常這個開銷是驅動提供服務質量的主要因素。一個完整的SLA同時也是一個合法的文檔，包括所涉及的當事人、協定條款(包含應用程序和支持的服務)、違約的處罰、費用和仲裁機構、政策、修改條款、報告形式和雙方的義務等。同樣，服務提供商可以對用戶在工作負荷和資源使用方面進行規定。