中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育路徑

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，企業(yè)通過(guò)實(shí)施相機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而改善和加強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)地位，獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但此理論不能很好地解釋為什么有些企業(yè)獲得了成功，而另一些企業(yè)卻以失敗告終。企業(yè)能力理論卻認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部條件是核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素，企業(yè)間異質(zhì)性因素導(dǎo)致的業(yè)績(jī)差異是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)因素產(chǎn)生的業(yè)績(jī)差異的六倍，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響，但它歸根結(jié)底取決于企業(yè)能力，特別是核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)以提升企業(yè)能力為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投資來(lái)獲得和保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。筆者認(rèn)同企業(yè)能力理論:企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是可以培育的。中小企業(yè)要想做強(qiáng)做大，必須具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有當(dāng)企業(yè)具備自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，另一方面，中小企業(yè)獲得了更多的發(fā)展性資源后，又可以鞏固已有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步提升企業(yè)價(jià)值。中小企業(yè)可以通過(guò)以下途徑獲得和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

中小企業(yè)擁有的資源具有很大差異性，這種資源通過(guò)政府配置、行政區(qū)劃、地域優(yōu)勢(shì)等形式體現(xiàn)出來(lái)，中小企業(yè)多集中于標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和服務(wù)行業(yè)，為了資源的相互協(xié)同和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的互補(bǔ)，非常有必要進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這是獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。但是，中小企業(yè)不應(yīng)對(duì)這種途徑抱過(guò)高的期望，這是因?yàn)?，首先，?zhàn)略聯(lián)盟只是一種合約交易，不是通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲得資源的自由支配權(quán)利，受自利動(dòng)機(jī)的影響，結(jié)盟雙方總是希望多從對(duì)方獲得東西，而不希望自身的東西外泄。其次，通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得多是一些眾所周知的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，很難取得優(yōu)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，還不是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只是中小企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力起步階段，需要中小企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際進(jìn)行艱苦細(xì)致的消化改造。最后，中小企業(yè)大多缺乏持之以恒的經(jīng)營(yíng)理念，短期化傾向十分明顯，與優(yōu)勢(shì)企業(yè)的合作，追求的是速成的、外在的、表面化的東西，使得獲取核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的效果大打折扣。

二、建立合資企業(yè)

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟只能從外表感知優(yōu)勢(shì)企業(yè)的能力，而難以從內(nèi)在認(rèn)識(shí)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的能力實(shí)質(zhì)。建立合資企業(yè)是中小企業(yè)從更高層次獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，它為中小企業(yè)提供了從內(nèi)部流程了解優(yōu)勢(shì)企業(yè)獨(dú)特能力的視角平臺(tái)，改革開(kāi)放以來(lái)，通過(guò)合資企業(yè)這種形式，我國(guó)中小企業(yè)學(xué)習(xí)到了很多西方企業(yè)先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和制度模式，極大地提升了我國(guó)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮越來(lái)越大的作用。與此同時(shí)，我們也必須正視合資企業(yè)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的負(fù)面影響。首先由于合資雙方在價(jià)值理念、管理模式、思維方式等方面的差異，難以協(xié)調(diào)合資雙方的利益，無(wú)法保證合資雙方目標(biāo)的均衡實(shí)現(xiàn)，雙方常常為控制權(quán)的爭(zhēng)奪大打出手，最終兩敗俱傷使得合資以失敗告終。其次，合資企業(yè)只是核心競(jìng)爭(zhēng)力學(xué)習(xí)和傳遞的中介，中小企業(yè)通過(guò)什么樣的有效途徑從合資企業(yè)獲得需要的知識(shí)和技能，是一個(gè)非常敕手的問(wèn)題，因?yàn)橥ㄟ^(guò)這種方式獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的鏈條是最長(zhǎng)的，一旦其中某個(gè)鏈條脫節(jié)，都會(huì)使核心競(jìng)爭(zhēng)力培育效果大打折扣。最后，如果組建合資企業(yè)雙方的能力差異非常模糊，其有效性很難保證，合資雙方會(huì)有諸多的明爭(zhēng)暗斗。處于同一行業(yè)的企業(yè)，決不希望由自己培養(yǎng)出另一個(gè)強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。娃哈哈與達(dá)能的合資，上述弊端盡顯無(wú)遺。

三、依靠企業(yè)并購(gòu)

對(duì)于橫向并購(gòu)，能夠克服機(jī)器設(shè)備、人力資源和經(jīng)費(fèi)支出等方面的約束，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。對(duì)于縱向并購(gòu)，將同一行業(yè)處于不同發(fā)展階段的企業(yè)合并在一起.可以獲得生產(chǎn)要素，產(chǎn)品品牌、商譽(yù)、客戶、供應(yīng)商、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等資源，實(shí)現(xiàn)各種不同發(fā)展水平的更有效協(xié)同?；旌喜①?gòu)使得上述兩種并購(gòu)形式優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)，在擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的同時(shí)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，獲得更大的協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中需要其他某個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，就可能采用這種方式獲得核心能力，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候這些資源控制權(quán)已經(jīng)屬于并購(gòu)企業(yè)，從而被并購(gòu)企業(yè)的核心能力就是并購(gòu)企業(yè)的核心能力。但是并購(gòu)是一把雙刃劍，有可能使并購(gòu)企業(yè)陷入深陷而難以自撥。近期，吉利集團(tuán)以18億美元收購(gòu)沃爾沃汽車(chē)有限公司，買(mǎi)到100%股權(quán)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)，我們?cè)跒槊褡迤髽I(yè)走出國(guó)門(mén)，跨國(guó)并購(gòu)而歡欣鼓舞之際，也為吉利集團(tuán)能否有效整合資源而捏一把汗，遙想當(dāng)年，TCL并購(gòu)湯姆遜，不僅沒(méi)有提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，反而3年凈虧40億元，這樣的沉痛案例不勝枚舉。

四、依靠企業(yè)文化

中小企業(yè)應(yīng)在有效戰(zhàn)略的指引下，充分利用有利于自身發(fā)展的各種條件，依靠企業(yè)內(nèi)部占有的資源，經(jīng)過(guò)天長(zhǎng)日久積累來(lái)發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力最穩(wěn)固，最難以分離，是中小企業(yè)構(gòu)建自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的最高層次。這種核心競(jìng)爭(zhēng)能力的形成主要依靠的是充分反映本企業(yè)特征的理想信念、傳統(tǒng)習(xí)俗、道德規(guī)范、規(guī)章制度、思維方式、行為準(zhǔn)則，與企業(yè)文化高度相關(guān)，可以說(shuō)核心競(jìng)爭(zhēng)力是把企業(yè)價(jià)值觀念轉(zhuǎn)化為實(shí)際創(chuàng)造能力的企業(yè)文化氛圍?，F(xiàn)實(shí)世界中，像可口可樂(lè)、沃爾瑪、松下電器、奔馳汽車(chē)這些世界知名企業(yè)，哪一個(gè)不是經(jīng)過(guò)幾十年乃至上百年的殘酷磨煉? 正是有了這種曠日持久的歷煉，促使他們不停地開(kāi)發(fā)新技術(shù)，積累管理經(jīng)驗(yàn)，提煉成知識(shí)和技能，又不斷將其演化標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，并持之以恒地堅(jiān)守，如此循環(huán)往復(fù)，最終成為世界同行業(yè)中的標(biāo)桿。盡管社會(huì)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)環(huán)境不斷發(fā)生變化，但它們總是可以通過(guò)企業(yè)文化找到環(huán)境與資源的最佳結(jié)合點(diǎn)，通過(guò)資本、技能和知識(shí)源源不斷地轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)實(shí)能力。