淺談企業駐外分支機構的財務控制

在市場經濟條件下，企業的競爭由傳統的要素競爭轉向企業營運能力的競爭，企業想要生存與發展，必須要有全方位戰略眼光，充分利用全球、全國的資源進行經營和管理。跨區域經營必將成為企業的經營戰略。因此，集團性企業駐外分支機構的設置已成為企業發展的必然。

駐外分支機構(包括子公司、分公司)的設置可以使企業更好地實現市場覆蓋，達到“多贏”的理想運作模式。但駐外分支機構的設置和管控不當，也會存在一定的財務風險，甚至出現“諸侯割據”局面，并且如果集團總部缺乏有效監控或者疏于管理，甚至會發生失控局面。因此駐外分支機構運作和管理對于企業的快速擴張和持久發展至關重要。 而在駐外分支機構的管理控制中，財務控制又是重中之重，是其他管理控制的基礎。

一、企業分支機構存在的財務風險

1.因空間距離造成的信息滯后及不對稱

管理到位需要以充分、真實、及時的信息為基礎，由于空間距離的存在，駐外分支機構經營信息的傳輸總會存在滯后及不充分的狀況，很多時候，集團總部并不完全清楚分支機構的實際運營及競爭狀況;另一方面，駐外機構對集團總部政策的執行情況一般要通過事后檢查才能夠了解，很難進行適時控制。

2.駐地人員與經營環境的差異造成管控困難

處于成本的考慮，駐外機構往往組織和人員精簡，不具備充足的控制人手。一些人員也往往要身兼數崗，在內部控制力度和相互牽制力度上可能欠佳。另外，駐外機構自身情況參差不齊、駐地環境千差萬別，集團總部較難制訂統一的管控政策。或者是集團總部制定的統一策略在分支機構得不到及時貫徹，甚至執行變形，集團總部對分公司的控制能力差。

3.分支機構在財務處理上的造假與欺詐

通常企業為了讓分支機構更好的服務于集團總部，往往安排分支機構財務人員直接受分支機構管轄，由于財務人員脫離了企業財務體系的統一管理，分支機構管理層為了短期業績，或維護小團體利益、牟取私利等等原因對會計信息造假。另外財務人員受制于子、分公司行政領導，在利益上會與分支機構融為一體，共同實施財務欺詐行為，共同應對集團總部的財務控制。這種誤導信息嚴重影響了集團整體經營決策，為集團持續經營和發展壯大留下后患。

二、駐外分支機構財務控制目標

1.保證資產的安全，避免腐敗現象的發生

由于分支機構財務控制不嚴，制約手段落后。導致少數分支機構通過合法或非法途徑，轉移、侵吞公司資產及其收益，謀取各種利益。

對分支機構進行嚴格的財務控制，可以防止和減少財產物資被損壞，杜絕浪費、貪污、盜竊、挪用和不合理使用等問題的發生，盡可能較少損耗和浪費;并且對有關人員也是一種極大的保護。

2.保證企業高效率經營

對分支機構進行科學財務控制，保證駐外分支機構的各環節盡可能協調一致，使各環節的物流、資金流實現有效銜接和平衡，并對企業機構人員進行分工控制、協調和考核，促使企業各分支機構履行職責、明確目標，保證企業的生產經營活動有序、高效地進行。

3.實現企業的財務目標

由于分支機構有一定的決策權，出于自身的利益考慮，往往會做出與企業總體目標不一致的舉動。為克服這一現象導致的資源浪費和效率低下，必須加強對分支機構的財務控制，使得分支機構的財務目標與企業的財務目標一致，協調好局部與全局的利益沖突，實現企業價值的最大化。

4.防范財務風險

企業的財務活動無疑都存在著財務風險，由于分支機構信息的滯后與不充分，財務風險更為嚴重?？茖W的財務控制體系無疑是防范和化解企業財務風險的有力手段。

三、駐外分支機構財務控制方法

1.建立資金池、加強對分支機構的資金管理

資金管理是企業財務管理的主要內容，也是企業管理的核心之一。并且從現代經濟的發展來看，大型集團公司的財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。不容樂觀的是許多大型集團公司缺乏必要的技術手段，或者是管理定位出現問題，對資金的控制力不足，使資金管理出現了被動局面。很多企業集團由于成員企業眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題突出。資金管理失控，監控缺乏手段，造成了資金成本無謂增大，一定程度上制約了企業的發展。集團駐外分支機構中經常存在著部分成員資金閑置，另一部分部分資金又短缺，問題非常突出。

由于分支機構分布廣泛，在資金集中管理上的問題突出。資金管理失控，監控缺乏手段，資金使用率低，有的分支機構資金不足，而部分分支機構資金又有余，因此，各企業為加強資金管理，提高對資金的調控能力和使用效益，非常有必要運用多種手段來解決這一突出的問題。

(1)內部市場化模式。

充分調動駐外分支機構負責人的積極性，變被動接受為主動要干。采用內部市場化運作的模式，以集團公司平均收益率(或同期銀行貸款利率)作為參考值。由專門機構或人員對于分支機構與公司本部的資金進行統籌調度使用，結合資金額度及時間計算收益，在財務報表以外進行統計計入分支機構的經營業績。

通過內部市場化模式操作，首先解除了分支機構負責人的本位主義思想，使其能夠主動的對其他機構或集團總部輸出剩余資金。從效果上實現了全局一盤棋的局面，使企業集團的資金循環周轉順暢、高效迅速。加強了企業集團的資金管理，提高了對資金的調控能力和使用效益，有效降低了資金成本。

(2)委貸式資金池集中管理模式。

運用現代網絡技術建立“資金池”， 借鑒銀行資金管理模式，對各分支機構進行資金的集中管理，已成為大多數企業較為認可的一種模式。

集團總部對于下屬分支機構采用“委貸式資金池”管理模式，嚴格收支兩條線管理，實現資金的高度集中。駐地單位收入戶資金每日全額歸集、異地單位收入戶資金每日取整歸集到總部資金賬戶。

(3)集中監控賬戶模式。

首先明確所有賬戶的開設必須由集團總部統一批準、統一授權的思想。分支機構按照管理權限程度不同、行業資金運行規律的不同、特殊用途賬戶等，對分支機構的部分外部銀行賬戶資金不進行集中，但是采取監管的方式進行管理。

集團總部財務部們安排專人對賬戶進行監管。過銀企互聯現金管理系統可以查詢所監管賬戶的資金余額、可用余額、交易明細等信息;或通過按時報送賬戶信息、余額等方式監管。

總之，集團總部擁有對資金的絕對控制權，一方面可以進行分支機構間資金余缺的調劑，另一方面也有條件集中資金用于某方面的戰略需要?？偛拷y一資金管理，也可以降低資金的籌集成本。

2.充分利用現代化的管理工具，(網絡、ERP)有效的遠程監督

嚴格的管理規范是分支機構高效運作的基礎，而及時準確的監控手段是確保規范得到認真執行的必要條件。由于企業缺乏對分支機構異地經營活動的監控手段，利用傳統的電話、傳真等手段，很難得到分支機構完整的信息與反饋，大多數時候，企業只能依靠分支機構事后的各類報告來判斷業務規范是否得到嚴格執行。分支機構“報喜不報憂”的報告一般不會準確反映分支機構的違規行為，就算以后通過其他手段(比如審計)發現了其違規行為，往往也都時過境遷，無法及時糾正挽回損失。

從這個角度分析，對分支機構的監控措施比管理規范更為重要。充分利用網絡、ERP系統等現代化管理管理工具，對分支機構實施動態化監督管理，將分支機構的財務信息都集中在計算機網絡上 ，集團總部財務可以隨時調用， 查詢任何一個分支機構的憑證， 賬簿， 報表等信息 ，隨時掌握各支機構的經營情況 ， 使管理層及時獲得整個業務的真實數據，了解業務狀況，及時發現存在的問題，便于統籌規劃和監督。

3.對分支機構財務負責人統一考評、統一領導

如何管理分支機構的財務人員，是集團總部加強對分支機構財務監督與控制的首要問題。因為，任何事情最終都是要靠人來完成，即使有最完善的內控制度，最終還是要靠人去執行和操作。所以，如何選擇和培訓財務人員，是對分支機構財務監督與控制必須首先解決的關鍵問題。

(1)統一考評

首先根據現代財務管理的相關理論，制定出完整的考評系統;結合企業實際制定出修正系數。對分支機構財務負責人的工作業績由集團公司本部財務部門統一進行考評。并制定出統一考評分支機構一般財務人員的考評系統，安排分支機構財務負責人結合實際情況對一般人員進行考評。

工作業績進行定期考評，并將業績考評與其個人收入掛鉤。從而使分支機構之間的財務工作情況有了明顯對比，調動分支機構之間的財務人員的競爭情緒;刻意的制造趕學比超的工作氛圍。

(2) 統一領導

在分支機構的組織機構設置中，對其財務部門負責人由集團總部財務部門垂直領導。

這樣以來能夠解決以下幾個問題:一是工作獨立性問題。二是業務客觀性問題，也只有具備了工作獨立性才能保障業務的客觀性。三是職責明確問題，解決了目前很多企業財務人員過多參與具體經營工作，而只完成核算無暇顧及財務管理的現象。四是財務人員長期不能循環使用問題，顯而易見的是只有業務統籌領導，才能對相關人員的統籌調配更具有實質意義。

4.統一、完善的核算實施細則，規范各項財務流程

為了保證各分支機構經營有序運行 ，企業應根據分支機構的實際情況和經營特點 ，制定統一的完善的核算實施細則 ，規范分支機構的賬務處理程序，提高各分支機構財務報表的可靠性與可比性。對于基本財務流程(例如銷售收款、采購付款、費用開支、投資融資等)，集團總部有必要制訂統一的流程標準，對流程涉及到的各崗位的行為和工作內容作出明確的規范。建立科學的業務流程，就相當于給人、財、物、信息管理有了一個明確的通道，使駐外分支機構的主要財務工作都能夠“模塊化”，從而將各種無意和有意的錯誤降到最低。這樣才有利于創造一個有序的內部經營環境。

5.建立有效的溝通機制與監督機制

有效的溝通機制更能夠有效的把集團總部的管理、指導思想傳遞到分支機構，使其能夠在經營過程中主動克服工作中的問題，使問題防患于未然。而要做到這一切，監管到位或提前進入監管“臨戰”狀態，甚為必要。其次，要建立完善的監督機制，說到監督機制很多人會一味的理解為審計，其實不然，審計的期間及相對滯后性。通過一定時間(季度)，組織相關人員去分支機構現場檢查與梳理，解決了分支機構管理人員自發主動上的不足，避免了審計過程中給分支機構人員帶來的思想上的不愉快或是被動的接受。另外，對于分支機構，實施定期、定人、定向的監管原則，使一些問題消滅在萌芽狀態，避免管理的“真空”，取得了較好的預防和監管效果。因此，監管是否到位，影響分支機構未來或現有工作的前景。

總之，企業對分支機構財務控制的好壞直接關系到企業的生存和發展。企業應正視分支機構存在的種種財務問題，并找出癥結，建立健全財務控制制度體系，在一定程度上可以認為，財務控制是企業管理的核心，對企業來說首要的是控制權，其次才是控制收益權，這兩者的結合就是財務控制。