煤業集團人力資源管理的不足及對策研究

[摘 要]企業的任何活動都是以人為載體，其效果皆與人的素質及能力密切相關。隨著煤炭企業結構調整的逐步深入以及世界經濟一體化進程的加快，企業之間的競爭愈加激烈。如何創新地管理人力資源，已成為煤業集團獲取競爭優勢的關鍵。

[關鍵詞]煤業集團 人力資源管理

一、煤炭企業人力資源管理存在的不足

1.人力資源管理觀念陳舊，方法落后

我國多數煤炭企業的人力資源管理仍是傳統的人事管理。企業人力資源管理基本上還處于“人事出納”式的管理模式。人力資源管理部門基本上忙于低水平、純技術、細節化的操作，沒有真正完善的人力資源培訓、選拔體系和激勵機制，人為因素過高。決策者也很少把人力資源管理同企業發展戰略聯系在一起。決策者仍通過“控制”和“服從”來實現，對人的管理強調人與事相適應，僅僅重視人的現實存在，注重人現實的教育文化程度、現實的工作能力、已經可以使用的體能;強調人的社會性，看重紀律、制度，通過制定各種規章制度來約束人的行為，而沒有考慮到職工的真正需要。煤炭企業這種傳統的人事管理使人不能盡其才，吸引不到真正的人才，且造成人才流失嚴重。

2.與企業戰略目標不一致

人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分，它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗，對組織具有持久的、長期的影響。現有部分煤炭企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。雖然，越來越多的煤炭企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少煤炭企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前煤炭企業人力資源管理的一大難題。

3.人力資源結構不合理、培訓投入不足

國有煤礦企業絕大部分從業人員為生產和輔助生產的產業工人，科技開發人員、營銷人員數量不足，比例太小。根據有關統計，國有煤炭企業中，工程技術人員占全部從業人員的2.5%，其中專門從事技術開發的人員僅占從業人員的0.11%，營銷人員占0.32%。而現今的技術設備因缺少專業技術人員而不得不閑置下來。這樣的人員結構造成了企業技術開發能力低下，市場競爭能力減弱。而技術開發能力、市場競爭能力正是企業生存和發展的根本，更影響了企業的快速發展。

在培訓投入方面，大多數煤炭企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。同有煤企的培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。

4.人力資源管理缺乏有效的技術手段，信息化程度低

我國煤炭企業在管理人力資源的過程中，受體制的局限，很難將先進的人力資源管理思想轉化為適合本企業特點的可操作的制度、措施的技術手段。調查顯示，58.7%的企業有簡單的人力資源信息庫，只有7.8%建立了智能化人力資源管理信息系統。這說明我國煤炭企業人力資源管理信息化程度不高，正處于起步和初級階段。人力資源管理的一些關鍵活動如培訓和員工發展、績效考評等采用信息化的程度還較低，難以提煉固化成為人力資源管理信息系統。

二、煤炭企業人力資源管理對策分析

1.真正樹立“以人為本”的人力資源管理思想

馬斯洛的需求層次理論表明，當人的需求得不到提高甚至下降時，人們就會尋找新的途徑來維持或提高需求，企業就會面臨人才的流失。因此，企業應樹立“以人為本”的理念，這種理念要貫穿戰略性人力資源管理的全過程，及時掌握員工心理需求動態，在管理過程中要適時激發和調動人的主動性、積極性、創造性，以實現人與企業的共同發展。煤炭要將員工的生命安全放在第一位，盡可能降低瓦斯爆炸等傷亡事故的發生。要注意員工“自我實現”需求，建立起適合煤炭企業生產實際的激勵機制，創造有利于員工的知識、技術、能力的培養和提高的環境。

2.煤炭企業戰略性人力資源管理的實施過程

煤炭企業戰略應是其人力資源管理的邏輯起點，進而建立構建相應的組織結構。而現行的和預期的組織結構則決定了組織所需要的管理人才的總數和類別。通過將這一總數與組織目前的管理人員實際擁有量進行比較分析，便可以明確所需補充的人員的數量和類別。在此分析基礎上，或是面向外部進行招募、選拔、安置，或是從組織內部調整和提拔合格的人選去填充各個職位。然后為了把握占據各個位置的管理者是否稱職，為了保證管理者在實現目標和計劃的過程中不出現偏差時能夠及時糾正，還必須對相應進行考核和評價。進一步地，為了保證對煤炭企業源源不斷的人才供給，就必須對相應人員進行系統而有效的培訓和培養。

3.煤炭企業員工培訓和開發

加強員工的培訓和開發是煤炭企業實現戰略目標的重要過程，它能通過提高員工能力和對組織的歸屬感和責任感，以增強企業戰略目標的實現。美國經濟學家舒爾茨、貝克爾等早在20世紀60年代就指出并論證了人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多。管理人員的管理實踐在很大程度上決定著戰略性人力資源管理的成敗。因此，煤炭企業對管理人員的培訓與開發不能忽視，要從政治思想教育、管理業務知識及管理能力等方面入手，保證培訓的效果。培訓的方法要根據實際情況選用，主要有理論培訓、職務輪換、提升、設立副職、研計會、輔導等。要加強煤炭企業一線員工的戰略性培訓和開發，而不是僅側重于安全和基本操作的培訓。總之，煤炭企業人力資源管理是一個系統過程，必須從戰略的高度把握，抓住成功的關鍵因素，找準突破口，實施完整的解決方案。

4.煤炭企業績效考評管理

建立客觀公正的績效評估體系既是一種績效控制的手段，又是一項具有廣泛激勵和導向作用的戰略性人力資源開發系統工程，它能通過提高員工工作績效，有效實現煤炭企業的戰略目標。考核的目的不僅僅是作為決定人事提拔和調整工資或進行獎勵的依據，更要作為激勵和改進的手段。要確立適合煤炭企業自身發展的考評標準，根據具體情況可相應采用以管理者的個人品質特征為基準、以可考核的目標為基準或以管理的基本原理和原則為基準。建立符合煤炭企業實際情況，具有一致性、完整性、可控性、激勵性的考評制度，同時對預期行為進行強化。煤炭企業可以借鑒馬樂科姆鮑得里奇質量獎的“卓越績效標準”，運用平衡計分卡法進行績效考評，對結果與態度的考評要“粗細結合”，這樣對員工和煤炭企業的戰略發展都將有益。

參考文獻:

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