基于雇主品牌感知的雇主品牌建設

[摘 要]雇主品牌是近年來炙手可熱的一個名詞，在“誰擁有良好雇主品牌，誰就擁有人才優勢”的理念驅使下，雇主們紛紛投入到雇主品牌的建設中來。本文通過對雇主品牌概念及其價值的回顧，結合IT企業“80后”知識性員工的特性，分析了IT企業員工的雇主品牌認知特點，并據此設計了IT企業的雇主品牌建設路徑。

[關鍵詞]雇主品牌 IT企業 建設路徑

一、雇主品牌定義

英國資深管理專家賽蒙#8226;巴洛(Simon Barrow)與倫敦商學院教授提姆#8226;安博拉(Tim Ambler)是雇主品牌理論的鼻祖，他們于20世紀90年代初最早提出了“雇主品牌”這一概念，并將它定義為:雇主品牌體現為由雇傭行為提供并與雇主聯系在一起的功能、經濟和心理利益組合。 Simon Barrow與Tim Ambler教授的這一理論貢獻引領了雇主品牌研究的潮流，眾多學者紛紛從不同的角度對雇主品牌進行定義，其中比較典型的是外部品牌角度、內部品牌角度和組織品牌角度。外部品牌角度側重于關注企業在人力資源市場上的形象，認為雇主品牌旨在向潛在的雇員傳遞一個獨特且具有相當吸引力的工作經驗，為企業樹立最佳工作場所的形象，使各類人才將本企業作為就業的第一選擇并愿意為本企業效力;內部品牌角度則注重于關注雇主與員工之間的情感關系，提倡在現有員工中樹立品牌，保證企業對員工的承諾，使得現有員工樂意與企業同發展;組織品牌角度的代表人物Thorne認為，雇主品牌建設應確保員工品牌與市場品牌的匹配 。

經過西方10多年的理論發展與實踐探索，雇主品牌管理的知識體系開始趨向成熟，目前理論界的主流趨勢是從內外部結合的角度對雇主品牌的概念進行界定。筆者認為:雇主品牌是一種向潛在雇員傳遞最佳工作場所理念，向現有雇員提供愉快工作體驗，向離職雇員表達尊重和祝福的一種體現差別性雇傭承諾的新型人力資源戰略，是企業整體品牌提升的有力工具。

二、雇主品牌價值

翰威特(Hewitt)公司2009年中國最佳雇主研究結果顯示:2009年翰威特最佳雇主員工敬業度平均為71%，而接受調查的中國企業員工敬業度平均僅為49%;過去八年中，最佳雇主敬業度一直保持在69%以上，而其他雇主敬業度水平隨著時間的推移呈現微弱上升的趨勢，繼續在50%左右徘徊 。他們的另一項調研結果表明:員工敬業度每提高3個百分點，企業的顧客滿意度將提高5個百分點;員工敬業度達到80%的公司，平均利潤率增長要高出同行業其他公司20%左右。

亞太地區最大的咨詢公司華信惠悅(Watson Wyatt)在長期研究中發現:與其他雇員相比，高度敬業的雇員成為業績出色雇員的可能性高出1倍(業績評比超出，甚至遠遠超出監督者的預期);強烈相信本組織市場理念的可能性高出 8 倍;相信他們的工作對于實現品牌承諾至關重要的可能性高出 1.5 倍。這樣的結果帶來了財務業績的持續上升，數據顯示，與普通雇員相比，敬業度高的雇員為持股五年以上的股東帶來的五年收益高出16%;帶來的市場溢價高出50%;勞動生產率高出26%(華信惠悅2008年WorkUSA調查結果)。

可見，良好的雇主品牌可以提高雇員的敬業度，敬業度高的雇員有更高的勞動生產效率，且不易在困難時期離開組織，在面對重大組織變化時更有韌性。如此的良性循環正是雇主品牌的魅力所在，全球金融危機的大蕭條背景決定了雇主品牌戰略勢在必行。

三、雇主品牌建設

Sutherland、Torricelli和Karg(2002)借用現代營銷學之父菲利普#8226;科特勒(Philip Kotler)(1997)關于戰略營銷過程的描述，從市場細分、目標市場和市場定位的角度討論了雇主品牌營銷。他們從年齡、性別、種族等幾方面對雇主的目標市場進行了細分，發現全球性對于不同年齡的員工，績效薪酬、工作多樣化/崗位輪換和培訓機會對于不同性別的員工、文化多元化等十個因素對于不同種族的員工的重要性均存在顯著差異 。可見，雇主品牌的建設路徑不能一概而論，每個企業都應該結合自身所處行業及員工個性特點建立適合本企業的雇主品牌。

目前關于雇主品牌的文獻多聚焦于建立一個通用的雇主品牌模板，殊不知，員工人群的不同會導致需求特點的不同，例如，對于“80后”知識型員工來說，工作具有挑戰性會使他們感覺工作起來快樂而有意義，從而有效地激發其工作熱情，提高工作效率;而對于一個步入中年的國有企業員工來說，工作具有挑戰性反而會引起他的不滿，進而導致工作業績的下降。如此可見，通用的雇主品牌模板只能成為擺設，不僅不能改善員工績效還可能招致適得其反的后果。還有少量文獻通過將研究對象聚焦于某一個行業或某一組特定人群，來分析雇主品牌的建設路徑，如:彭榮(2008)的“星巴克的雇主品牌價值及其啟示”一文。然而，即使是這些少量的文獻也只是就行業談行業，就個性談個性，而沒有涉及問題的本質。筆者認為，雇主品牌建設路徑的不同實際是在于人們對雇主品牌認知的不同，只有結合雇主品牌認知差異并對癥下藥，雇主品牌戰略方能彰顯成效。下面以軟件行業為例，通過對軟件人才雇主品牌認知特點的分析確定雇主品牌建設路徑。

軟件行業的特殊性在于人才是軟件企業的原材料，產品和技術競爭不再成為主旋律，人才競爭成為新的制高點。李開復博士在時任微軟(中國)研究院院長的時候曾說過這樣一段話:“在工業社會中，一個最好的工人的工作效率，或許能比一個一般的工人高出20%或30%;但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發人員，卻能夠比一個普通員工多做500%一1000%的工作，甚至有時候這種差距是無法用數字去衡量的” 。足見軟件企業創建良好的雇主品牌以吸引和留住優秀人才的重要性和緊迫性。

作為高新技術產業，軟件行業的主要生力軍是“80后”新型知識型員工，他們普遍擁有較高的學歷。資料顯示，“80后”員工比年長于自己的一代更頻繁地變動崗位，其跳槽頻率是“50后”的近6倍，是打工部落中的“流動”一族 。

統計顯示，企業流失一名重要技術人員或者重要職位人才，至少需要花兩個月的時間、四個月的薪酬代價才可能找到新的合格人選，此外，還要附加3-6個月的培訓時間，新員工才能適應工作，并真正開始發揮作用 。華信惠悅在長期研究中也發現，一位初中級員工流失帶來的成本是其年薪的0.5-1.5倍，而中高級人才流失的成本是其年薪的2.5倍甚至更多。人才流失后果的嚴重性可見一斑，這也使得對這樣一個人群的研究顯得嚴肅而有意義。

1.軟件行業大量依賴于智力資源和無形資產投入的行業特殊性以及軟件人才群體的特殊性使得軟件人才具備了以下性格特點:

(1)強烈的學習欲望

現代社會及軟件行業的迅速發展對軟件從業人員的素質要求日益升級，競爭壓力的加大和知識淘汰周期的縮短一次次地提醒軟件人員:要想立足就必須保持自己的能力和價值。軟件行業對技術依賴的強度和技術更新的速度遠遠大于其它行業，知識資本作為軟件人才能力和價值的外在體現，若得不到及時的更新和補充，必然會出現陳舊和老化的現象，進而導致軟件人才價值的貶值。諸如此類的現實促發了軟件人才強烈的學習欲望，他們希望通過學習保持與技術更新的同步前進，使自己獲得持久的競爭力。

(2) 追求工作和生活的平衡

全球著名雇主品牌咨詢公司Universum推出的“2007年度全球理想雇主排行榜”的調查發現，50.6%的中國大學生把“個人生活和事業平衡”作為畢業三年后的職業目標，比2006年度增加了近10%，排在第一位。這表明:與勤勤懇懇、忠心耿耿視企業如家的父輩不同，年輕的軟件人才更加關注私人生活，他們崇尚“工作是為了更好地生活”的理念，重視家庭和朋友，希望有更多的時間與家人和朋友一起度過，希望獲得工作與生活的完美平衡點。

(3)較強的成就動機

軟件人才是觸及社會變革最快的一個群體，接受新事物較快，對工作的期望值高。他們普遍具有較強的工作能力以及較高的獨立性和自主性，熱衷于具有挑戰性與創造性的工作，把攻克難關當作人生的一大樂趣，重視自我價值的實現，渴望擁有一方任由自我發揮和創造的空間;他們工作的目的不單單局限于獲得物質報酬，他們有著對事業成就的追求，更看重的是獲得發揮自己專長的機會。

(4) 藐視權威，等級觀念淡薄

軟件人才思想觀念和行為多樣化，視野開闊，個性張揚，倡導自由和平等，講求公開公平的市場精神。他們不會因為職務級別而尊重上級，對不稱職的上級他們會采取藐視的態度。

(5)渴望獲得尊重和認可

中國的計劃生育政策鑄就了“80后”知識型員工以自我為中心的性格特點，他們有更強的自尊心，渴望獲得別人更多的關注，希望自己的努力獲得別人的尊重與認可。

2. 以上需求特點導致軟件人才在雇主品牌認知方面存在以下5個特點:

(1)注重公司的培訓開發體系，強調個人的職業生涯規劃

對于年輕的軟件人才來說，他們從小便生活在充滿競爭的年代，深知優勝劣汰的殘酷。他們不再傾向于與企業簽訂長期雇傭關系，對終身就業飯碗的追求早已成為明日黃花，軟件人才更多的是忠誠于自己的專業而不是雇主，一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長空間，他們就會跳槽，以追求個人價值的增值。因此，對他們來說，公司的培訓開發體系以及公司對員工的職業生涯規劃是決定其去留的關鍵要素之一。

(2)偏愛靈活的工作時間與豐富的組織活動

軟件人才以項目為導向的特殊工作性質使得加班加點成為不可避免之事，這與他們“追求工作和生活平衡”的原則背道而馳，為了解決這種矛盾，他們希望擺脫傳統僵硬的“朝九晚五”工作制，采取更為靈活的工作時間制;他們也希望有更為豐富的組織活動，以緩解工作帶來的身心壓力，在工作之余享受美好生活帶來的樂趣。工作和生活的和諧會增加員工的斗志，提高工作效率和質量，有利于實現企業與員工的雙贏。

(3)追求工作任務激勵制度

日本著名企業家稻山嘉寬曾經對“工作的報酬是什么”這個問題有一個非常經典的回答，他認為，“工作的報酬就是工作本身!” 。稻山嘉寬的“工作任務激勵說”在軟件人才這個群體中獲得了廣泛的認同。目前，軟件人才普遍具有強烈的追求自我實現的欲望，他們要求工作更具有挑戰性、獨立性、多樣性和技術性，希望通過工作豐富化和工作擴大化來提高自身價值，他們把被授予及完成具有挑戰性的工作視為自我價值的實現以及自我成就的實現。對新知識的探索、對新事物的創造帶來的挑戰性、新鮮感和樂趣源自其本能的欲望所產生的動力，其效果是外力所遙不可及的。

(4)崇尚民主、協商的信息溝通方式

作為軟件人才的主體，“80后”新型知識型員工更敢于堅持自己的意見，他們不迷信權威，將“時逢亂世，君擇臣，臣亦擇君”奉為至理名言，這一切都使得他們更習慣民主、協商的溝通模式。

(5)擁護公平合理的績效報酬體系

報酬的作用不僅限于滿足生理層面的需要，達到改善生活條件、提高生活質量的目的，它早已上升到體現個人價值和社會身份的高度，反映了企業對人力資源的重視程度和尊重程度。然而，薪酬帶來的滿足感并不單由薪酬高低決定，據Hay Group幾十年的研究證明，有些人才跳槽不是因為原企業給的錢少，而是因為給的不公平 。公平合理的績效報酬制度才能有效地提高員工的忠誠度與敬業度，它是軟件人才獲得尊重和認可滿足的一個重要途徑。

3. 有了對雇主品牌認知的掌握，我們就可以進行著手進行雇主品牌建設路徑分析。軟件企業的雇主品牌建設可遵循以下路徑:

(1) 建立系統化的員工個人發展計劃與職業生涯規劃

軟件行業的特殊性使得對軟件人才的培訓顯得比其他任何群體都更加重要和迫切，且不論培訓計劃與員工是否真正匹配，對其成長是否有重大意義，一個系統化的員工個人發展計劃本身便是對士氣的一種激勵。通過與員工一起分析其優勢與劣勢，在結合公司遠景目標和個人興趣的基礎上確定員工未來的目標。為員工設計一個匹配其個性與需求的職業發展路徑能有效地吸引和留住優秀員工。職業生涯規劃的目的在于為員工在企業中的職業發展指明方向和道路，有了清晰的方向，員工才會忠實于自己的企業，并奉獻自己的全部能量。

(2)提倡內部提升制

內部提升制能有效地確保職業生涯規劃戰略的落地。實施內部提升制，一個人崗位的變動可能會引起多個人崗位的變動，這樣形成的連鎖反應有效地調動了一批人的忠誠度和積極性。由于需要從內部選拔接班人，內部提升制還能有效地防止組織中人員的“青黃不接”現象。

(3)實施“彈性工作時間制”

彈性工作時間制意味著員工可以根據自己的實際情況，在保證工作結果的前提下，靈活地掌握和規劃工作時間和工作方式，從而在協調工作與生活的平衡方面有更大的自主性。

(4)建立員工俱樂部，組織員工活動

以員工俱樂部的形式，在公司內部組織各種員工活動，如游泳、球類運動、戶外體驗、樂器類學習等，由員工根據自己的興趣愛好選擇活動類型，公司則為俱樂部活動提供所有或大部分經費。

(5)進行工作再設計

工作再設計能有效地實現工作的豐富化和擴大化，通過在工作中賦予挑戰性的內容，提高工作對雇員的吸引力。工作再設計的目的是滿足員工的成就需要，員工實現自我價值的過程也是企業收獲價值的過程，這種雙贏的局面帶來的良性循環會使企業和員工都產生無窮的動力。

(6)提倡參與式管理

在工作中擁有發表自己意見的渠道是“80后”知識型員工普遍向往的方式，相比較其他人群，他們對工作本身的意義與價值具有更高的期望和追求，他們渴望對各種方案提出自己的建議，他們并不要求企業在多大程度上采納自己的意見，他們在意的是企業在多大程度上讓他們參與進來，自由發揮他們的作用。

(7)建立民主協商的信息溝通方式

建立民主協商的信息溝通方式意味著需要拋棄傳統的發號施令般溝通方式，變單向溝通和話語溝通為雙向溝通和行為溝通。軟件人才叛逆、桀驁的性格特點決定了他們更渴望平等、尊重、關懷的的溝通環境，更渴望直接、開放式和集體討論式的溝通方式。

(8)建立暢通的溝通渠道和申訴渠道

只有保證溝通渠道和申訴渠道的暢通，民主協商的溝通方式才得以最終落地，溝通渠道的暢通是一切溝通活動進行的基礎和前提。

(9)建立公開、公平、公正的績效考核體系

公司各級主管要定期對下屬的業績通過公開、公正、公平的途徑來評估，并盡快給予績效反饋以幫助員工及時了解自己在業績上的優勢與不足，從而明確前進的方向，達到不斷提升的效果。個人績效須與獎懲制度掛鉤，績效管理才能真正凸顯價值。對于考核結果優秀的員工要給予及時的獎勵，對于不合格的員工要進行合理的懲罰，從而有效地實現區分，使員工感到個人的價值得到了尊重和認可，個人的付出得到了收獲和回報。

(10)人性化和個性化的薪酬模式

個性化和人性化的薪酬模式有利于雇員根據自己的需求特點選擇適合自己的薪酬組合，這符合他們彰顯個性的特點，這一選擇的過程同時也是尊重感和認可感獲得滿足的過程。

四、結束語

只有有效地掌握雇員的雇主品牌認知特點，才能著手開始企業的雇主品牌建設之路。軟件企業的雇主品牌建設因為其行業特點和員工個性特點而呈現出別樣的姿態。

一般來說，越是有知識有能力的人，越希望與有更多知識和更高能力的人一起工作，并以此為榮，這便是人才的馬太效應。建立良好的雇主品牌有利于企業進入這樣的良性循環，并最終提高企業的競爭優勢。雇主品牌的建立不是一朝一夕，僅憑人力資源部門單槍匹馬便能大功告成的事情，他需要企業從高層管理人員到普通員工的長期、持續的共同努力。所以，從現在開始，為自己的企業來一次雇主品牌革命吧!

參考文獻:

[1] Ambler T， Barrow S. The employer brand [J]. Journal of Brand Management， 1996， 4(3):185-206.

[2] Kaye Thorne. One-stop guide: Employer branding[M]. UK Surrey: Reed Business Information Ltd， 2004.

[3] 邊長勇. 翰威特最佳雇主:經濟衰退是招聘人才最佳機會[N]. 第一財經日報，2009-4-14.

[4] Sutherland M M， Torricelli D G， Karg R F. Employer-of-choice branding for knowledge workers[J]. South African Journal of Bussiness Management， 2002， 33(4):13-20.

[5] 楊光.微軟的“賭注”:找到最優秀的人[J].中外管理，2000，(1):51-54.

[6] 周青.新生代，管理因你而變[J].中國人力資源開發，2007，(2).

[7] 夏志瓊.留住技術與留住人才[J].四川經濟研究，2005，(2):45-45.

[8] 帕特里克#8226;福塞思.你能行!機制中的員工激勵[M].上海遠東出版社，2000，12:11-20.

[9] 夏志瓊. 留住技術和留住人才[J]. 四川經濟研究，2005，(2):45.、