國際化我國通信行業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

按照投資理論(見圖一)，一個國家的人均GDP達(dá)到400美元時，出現(xiàn)零星的對外投資;達(dá)到800美元時，出現(xiàn)系統(tǒng)對外投資;達(dá)到1200美元時，將出現(xiàn)大規(guī)模對外投資。中國目前人均GDP已達(dá)到3000美元，由于中國發(fā)展不平衡，貧困人口仍占較大比例，國際化進(jìn)程較慢，盡管2008年人均GDP 已達(dá)到3000美元，但對外投資仍屬于對外系統(tǒng)投資到大規(guī)模投資的過渡期(見圖一)。

黨的十七大提出“拓展對外開放的廣度和深度，提高開放型經(jīng)濟水平”，在報告中也首次具體闡明了中國企業(yè)國際化的戰(zhàn)略方向，即創(chuàng)新對外投資和合作的方式，支持企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)銷售等方面開展國際化經(jīng)營，加快培育中國的跨國公司和國家知名品牌。這說明企業(yè)國際化已上升為國家戰(zhàn)略，這也就表明國家將會在稅收、金融等領(lǐng)域支持國家戰(zhàn)略，為企業(yè)國際化提供了有力的支撐和保證。

中國的通信行業(yè)經(jīng)過這30年的快速發(fā)展，特別是在改革開放初期國家把優(yōu)先發(fā)展通信行業(yè)作為國家戰(zhàn)略，給予通信運營商許多優(yōu)惠政策，例如我們還能記得的電話安裝初裝費，以及由郵電部牽頭組成的合資公司上海阿爾卡特有限公司等等，為我國通信行業(yè)的快速發(fā)展起到了好的開端和重要保證。

目前中國的通信行業(yè)經(jīng)過30年改革開放的發(fā)展，電信增加值占GDP已接近了3%，從2004年之后平均值已超過3%。見圖二:

然而，通信行業(yè)的國際化應(yīng)該說是冰火兩重天。從通信行業(yè)來講國際化應(yīng)該包括通信設(shè)備提供商和通信運營商。通信設(shè)備提供商以華為、中興為代表的通信設(shè)備提供商已扎實的邁向國際化成功之路。特別是華為公司目前海外獲得的銷售收入已超過了70%以上。如圖三所示，已成為名副其實的以國際化為經(jīng)營目標(biāo)的標(biāo)桿企業(yè)。

2009年受全球金融危機的影響，華為獲得的海外收入受到影響，但海外收入也占到全部收入的55%左右。

中興公司獲得的海外收入也逐年上升達(dá)到50%左右，未來5年中興戰(zhàn)略目標(biāo)也以海外銷售拓展為主，海外收入也將計劃達(dá)到70%左右。圖四為中興和華為收入比較。

然而我國的通信運營商國際化進(jìn)程因各種原因比較緩慢，例如通信運營商的老大——中國移動，在國際化進(jìn)程中卻屢屢受挫，中國移動從2007年開始就超過Vodafone是市值在全世界通信運營商中排名第一的運營商(如圖五所示)。

如上圖我們可以看到，排在全球頭10位的電信運營商，除排在第一的中國移動外，其余都是跨國運營商。中國移動也并不是沒有嘗試國際化，從2005年開始也及早實施“走出去”戰(zhàn)略，2005年開始靠收購華潤萬眾進(jìn)入香港電信市場，后陸續(xù)參與巴基斯坦電信、烏茲別克電信、也門第三張GSM牌照、印度運營商RTL、Millicom等的競爭，但無不以失敗告終，國際化一直是中國移動的痛。在2008年完成收購Millicom旗下的巴基斯坦第五大移動運營商Paktel，勉強邁出了第一步，國際化道路可謂坎坷。

我們縱觀通信行業(yè)無論是通信設(shè)備提供商還是通信運營商，國際化一定會經(jīng)歷以下幾個階段。只有把握好幾個階段的關(guān)鍵點并且在不同階段采取不同的策略國際化才能成功。

第一，國際化的國內(nèi)營銷階段。

這一階段主要特征是產(chǎn)品多樣化程度和區(qū)域分散程度都低時，戰(zhàn)略應(yīng)放在國內(nèi)市場。例如目前我國的移動用戶已接近7億，但移動用戶滲透率與其他發(fā)達(dá)國家和地區(qū)相比還是處于較低的狀態(tài)，如圖六所示。

盡管目前我國移動用戶發(fā)展較快，從國際電信聯(lián)盟雜志獲得的世界移動用戶發(fā)展的速度看，中國的移動用戶數(shù)增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于北美和西歐等發(fā)達(dá)國家(見圖七)。

但從2009年國家發(fā)布的電信公報來看，用戶的滲透率也在57%左右。仍處于比較低的狀態(tài)，因此，運營商的戰(zhàn)略應(yīng)放在國內(nèi)市場，但也要利用國內(nèi)營銷階段時機從運營模式、提升管理流程等方面練好內(nèi)功。同時也要從以下三個方面關(guān)注國際市場。

積極參與國際標(biāo)準(zhǔn)的制定。我們知道三流的企業(yè)賣產(chǎn)品，二流的企業(yè)賣技術(shù)，一流的企業(yè)賣專利，超一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。國際化的大的移動運營商vodafone 時時不忘與通信設(shè)備提供商聯(lián)合制定3G運營和4G運營的標(biāo)準(zhǔn)，使得在運營接口，運營技術(shù)等等方面控制著產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。

關(guān)注其他國際化大的跨國運營商的集團管控模式。中國運營商在國際化進(jìn)程屢屢受挫，盡管存在多種原因-選項不當(dāng)、盡職調(diào)查不夠等等諸多原因，但缺乏國際化的運營模式也是另一主要原因。目前中國的通信運營商擁有的運營經(jīng)驗均來自國內(nèi)，國內(nèi)的運營模式在海外未必管用。即使保留并購對象的管理層，可以實現(xiàn)平滑過渡，但對于原有管理層如何管控面臨挑戰(zhàn)。因此在國際化國內(nèi)營銷階段要關(guān)注國際化大的跨國運營商的管控模式，設(shè)計模式，資源整合模式，協(xié)同運營模式等等。

市場未入，品牌先行。在筆者曾服務(wù)過的挪威最大的移動運營商Telenor，在進(jìn)入印度市場之前，就已經(jīng)采取推廣手段推廣Telenor在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在世界范圍的領(lǐng)導(dǎo)者，使人們認(rèn)知被其兼并的印度Unitech公司將在服務(wù)上理念來自于世界服務(wù)最好的移動運營商挪威的Telenor。挪威是個人口600萬左右的國家，但挪威的移動運營商Telenor在世界移動運營商已排名第七，服務(wù)的世界移動用戶超過2.5億，控制著世界范圍的13個子公司。

第二，前投入階段。

這一階段要有意識的收集目標(biāo)市場的信息，對國際市場特別是通信相關(guān)市場做調(diào)查。目前通信行業(yè)國際化比較成功的在通信設(shè)備提供商，通信運營商的經(jīng)驗主要來自國內(nèi)，如何更有效的獲得前期投入的有效信息，應(yīng)該積極與通信設(shè)備提供商合作，變從被動接受到積極主動。未來通信行業(yè)的發(fā)展特別是3G業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，運營商與設(shè)備提供商的界限將變的模糊，產(chǎn)業(yè)鏈的控制將成為通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主流。中國移動肩負(fù)著把我國的TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)推向世界的重任，實施國際化是未來發(fā)展必然選擇。從國際化成功的企業(yè)看，這個階段要重點關(guān)注三方面。

其一，進(jìn)入國際市場策略的選擇 。海爾公司在進(jìn)入國際市場上采用“由難到易”的操作方式。海爾公司首先把其生產(chǎn)的電冰箱進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)的國家進(jìn)行檢驗，以期達(dá)到其發(fā)達(dá)國家對其產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格檢驗，這樣在進(jìn)入其他發(fā)展中國家的時候就較易實現(xiàn)其標(biāo)準(zhǔn)的要求，實現(xiàn)全球國際化的目標(biāo)。而通信行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)華為公司采用“由易到難”的方式。首先試水“香江”在1996年進(jìn)入中國香港，這里環(huán)境及標(biāo)準(zhǔn)為國內(nèi)大陸熟悉，然后沿著新型市場國家(俄羅斯)到發(fā)展中國家(亞非拉)，再到歐美發(fā)達(dá)國家的路線。而通信運營行業(yè)是互聯(lián)互通標(biāo)準(zhǔn)國際化的行業(yè)，從國際化跨國大運營商看國際市場進(jìn)入的方式都采用“由易到難”的方式，首先進(jìn)入帶來用戶快速增長的國家和地區(qū)，其后逐步開展業(yè)務(wù)的內(nèi)容服務(wù)

其二，關(guān)注國際化的市場準(zhǔn)入和業(yè)務(wù)盡職調(diào)查。 每個國家的法律及進(jìn)入的要求不一，中國的通信運營企業(yè)經(jīng)驗都是國內(nèi)，因此獲取國際化市場準(zhǔn)入的經(jīng)驗和業(yè)務(wù)盡職調(diào)查要積極和國際化成功的通信設(shè)備提供商合作，避免重走彎路。例如，世界第七大移動運營商Telenor，曾經(jīng)想進(jìn)入非洲某個國家市場，就請華為公司幫助調(diào)查當(dāng)?shù)氐氖袌鰷?zhǔn)入及業(yè)務(wù)調(diào)查，作為參考依據(jù)。

其三，注意品牌國際化的知名度方式。在這一階段如何利用國際渠道推廣品牌，是要考慮的。Vodafone是通信跨國公司，其就是利用運營商國際標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)動者和某些標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造者搶奪話語權(quán)。這一模式值得我們借鑒。因為通信行業(yè)國際化首先是互聯(lián)互通的國際標(biāo)準(zhǔn)國際話語權(quán)的的爭奪，因此擴大話語權(quán)這是推廣品牌知名度的好方式，而這種話語權(quán)是參與制定國際標(biāo)準(zhǔn)獲得的。

第三，積極投入階段。

這一階段主要是國際戰(zhàn)略階段，以全球市場為坐標(biāo)，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。目前中國的通信設(shè)備提供商華為和中興，已進(jìn)入這個階段。華為公司的國際化成功可以為通信行業(yè)的國際化提供了一些成功的經(jīng)驗。

其一，注意建立起流程管理。無論任何企業(yè)如果戰(zhàn)略確定之下，有效的執(zhí)行策略不是靠領(lǐng)導(dǎo)者的魅力領(lǐng)導(dǎo)，而是靠組織、流程管理的建設(shè)。

其二，流程建立還要靠人有效的實施，把人的管理也建立在有效的流程建設(shè)中，使之成為創(chuàng)新的主體

其三，國際標(biāo)準(zhǔn)的制定是通信行業(yè)制勝的法寶，建立起有效的參與國際標(biāo)準(zhǔn)的制定的機制，才能在通信行業(yè)國際化推進(jìn)中獲得話語權(quán)。

我們知道一個區(qū)域性的企業(yè)難以與全國性的企業(yè)競爭，一個國內(nèi)企業(yè)很難戰(zhàn)勝跨國企業(yè)，中國的通信行業(yè)正在面臨戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，特別是通信運營商，從世界大的跨國運營企業(yè)的發(fā)展歷程看，國際化運營是必然的選擇。目前我國通信運營商還處于國際化的國內(nèi)營銷階段，把握好時機和所在進(jìn)程的關(guān)鍵點，是成功國際化的關(guān)鍵所在。