兩個失敗者的Zappos夢

一個來自傳統行業，一個來自互聯網，

作為曾經的失敗者，他們希望把好樂買打造成中國版的Zappos。

有傳統行業經驗還是有互聯網經驗的人更容易在電子商務領域創業成功?30歲的李樹斌的回答是兩者搭檔更容易成功，他是電子商務的第一代參與者，2007年之前沒有傳統行業從業經歷。40歲的魯明給出了同樣的答案，2007年之前他的電子商務經驗幾乎為零，但是在鞋業和建材業的資歷頗深。在魯明仿照電影《杜拉拉升職記》場景設計的辦公室里，李樹斌晃著腳對《創業邦》侃侃而談，腳上那雙匡威帆布鞋來自他們2007年聯合創立的B2C網站——好樂買(中國)有限公司(以下簡稱“好樂買”)。

這是美國鞋類電子商務公司Zappos的中國版本，經過這一拍檔演繹后，已經拿到包括紅杉、德豐杰和英特爾投資在內的兩輪投資了。英特爾投資董事總經理許盛淵這樣評價這個組合，“有傳統行業經驗，也有技術背景，配合起來是個好機會。”

為什么是鞋?

2009年已經宣告破產的家居易站是這一拍檔的“紅娘”。

魯明曾任東易日盛天津公司總經理，在家居建材行業的知名度引來家居易站創始人齊躍的邀約。其實離開東易日盛后的魯明經歷了一次失敗的創業，他在天津開了家大型建材店，生意虧損關閉后重回北京。彼時的他覺得傳統行業已無新意，就加入齊躍的團隊。從未接觸過電子商務的魯明很快發現，建材運輸成本很高，產品不標準化，品牌性不強，不適合在互聯網上銷售，他甚至覺得家居易站很難做成功。而通過家居易站的短暫工作，他對互聯網有了認識，開始尋找相關項目創業。

同時，家居易站的投資方中經合邀請李樹斌去做顧問。作為第一代電子商務人的李樹斌，剛經歷了他擔任CEO的搜易得數碼商城幾年間從巔峰到低谷到倒閉的過程，賦閑在家。李樹斌也不看好建材“上網”，早在2005年他就認為鞋這種產品最適合做電子商務，鞋的單價不高，用戶的嘗試成本相對較低，價格相對穩定，品牌集中，行業規模至少達3000億元，利潤空間也不錯，這些都與李樹斌當時經營的數碼產品性質相反。因為沒有找到互補的合作伙伴，不懂鞋這個行業，他的創業計劃一直沒有實施。

魯明似乎就是李樹斌等待的那個人，兩個“失敗者”在飯桌上一拍即合。說干就干，6月決定創業，8月公司就啟動了，兩個人投資了不到百萬元，李樹斌既寫程序，又做設計和編輯，還擔當客服和送貨員;魯明自學攝影負責拍照，為了節省成本，到處找人借相機，一拍拍一宿。

李樹斌稱自己做搜易得數碼商城時是“瞎干”，而這次他和魯明顯然是有備而來，“我們有步驟、有計劃地去做事，現在公司完全按照我們當時的計劃在發展。”李樹斌說，比如以運動鞋切入，慢慢擴大品類;因為啟動資金有限，最初不做庫存，但有機會的時候一定要做全庫存，2008年10月1日好樂買建了庫房;靠自有資金滾動發展太慢，必須在某一階段融資，何時第一輪融資，何時第二輪，這些都按照他們的計劃一一實現了。

不打架

李樹斌是網絡購物的忠實擁躉，好樂買成立以來他在京東商城購入電腦等辦公用品達一百多萬元。他之前特別欣賞一個賣水貨手機的網站，2003年這個網站沒有名字，網站內容就是一張EXCEL表，但網站銷售量非常大。這讓他覺得只要有“貨”，很簡單的技術處理也能有好的銷量。因此在李樹斌的眼里，電子商務公司里產品應該擺在第一位，然后是設計，這都是該由傳統行業出身的搭檔來完成的事。只有這些事完成得好，才能形成客流量，這才有技術的用武之地，才是他該上場的時候。

另一方面，魯明一直稱李樹斌為“科學家”。創業之初，好樂買的IT系統完全由李樹斌開發，而魯明對技術了解甚少，最簡單的技術問題也要從李樹斌這里獲得答案，在他看來，李樹斌無比專業。也因此，魯明尊重技術人員。在好樂買搬家到三里屯SOHO時，魯明一手操辦了公司裝修的設計和辦公家具的采買，管理層辦公室的辦公桌、辦公椅、茶幾、躺椅加起來不過1000元，可是好樂買的技術人員一把椅子就1500元，目的就是為了讓他們工作起來更舒適。

對彼此的專長“有所敬畏”的態度讓兩個人合作愉快，少有沖突。兩人職務模糊，魯明是創始人，李樹斌是聯合創始人兼總裁，但分工明確。魯明的工作就是找貨，用合理的價格買回來，其他的事情劃歸給李樹斌。

在魯明看來，電子商務公司運營同類產品，同樣用現金買貨，拿貨價格差別很小，差別在于同樣的資金會買到不同的貨，這是重要的競爭力。貨架結構對互聯網公司是考驗，也是公司未來能不能做到真正理想狀態的關鍵。因此，他花大量時間研究建立什么樣的庫存結構，來支撐和承載他們的理想。

“我們配合得很好，外界很難想像，有人來挖他，也有人來挖我，這事真搞笑。”魯明笑著說，與李樹斌相處，他更愿意是除了李樹斌的父母之外最關心李樹斌婚姻大事的長者，“一些公司效率很低，傳統人跟技術老打架，這真恐怖。”在他看來，只要他提出一個明確的思路，李樹斌很快就能變成技術理論并實施，而且李樹斌做過總裁，并不是簡單的技術人員，也經歷了非常痛苦的管理過程，在搜易得失敗后，這樣一個80后男孩擁有的東西一瞬間消失了，他總結出來的經驗非常優秀，他的忍耐力和成熟度也是遠遠超過人們的想像。

李樹斌總結的經驗在于好樂買應該認準自己核心的定位，在他看來，同樣是做數碼產品，京東商城做得很成功，開始強調價格競爭力，把價格做到比較好的水平后擴大規模，而且是全部做自營。這是之前他在搜易得的經營中沒能想清楚的。當時覺得自營很難，就開始招商，招商后控制不住商戶的服務質量，導致很多服務不正規，造成用戶不滿意。

他認為好樂買不控制交易環節不行，不控制與用戶接觸的環節不行。“首先我們銷售的產品都是倉庫里的產品，我們不炒貨。”好樂買目前在北京擁有一家6000平方米的倉庫，廣東3900平方米的倉庫已經建設完畢，正在籌建東北倉、華東倉，都是為了縮短貨品到客戶手里的時間。他相信像京東商城一樣，現在客戶更關注好樂買的價格，而以后客戶在乎的是好樂買是家可靠的公司，他們在產品上做到逐步豐富，在價格上做到足夠便宜，在售后服務上有保障，全面發展就能打敗對手。

邁克爾·莫瑞茨的指點

當然，兩個人也免不了一起研究研究Zappos，同樣是紅杉的投資項目，好樂買得到了紅杉掌舵人邁克爾·莫瑞茨的提點，甚至涉及一些關于倉庫管理、貨品搭建的細節，尤其是倉庫管理。

倉庫管理也是好樂買面臨的挑戰。這也是傳統行業的人不愿意做電子商務的原因，傳統生意整進整出，而電子商務面對的是終端消費者，整進散出的，每一個“散出”都不能出錯。倉庫管理需要技術團隊和傳統團隊的碰撞，這同樣考驗兩個創始人的合作。

對魯明來說，他需要的是好的買手，最理想的狀態是買回來的貨很快銷售一空，以便資金迅速回籠投入到下一次購買行動中，資金和庫房周轉效率都高。不過通常他的傳統團隊要考慮哪款鞋更好賣，某款鞋是在15天的銷售期后進行降價還是20天的銷售期后降價，以期庫存結構的最優化。

這些信息傳遞給李樹斌的技術團隊，很快能在系統里得到反饋，以便倉庫提前做出調整。好樂買的倉庫系統由李樹斌開發完成，他用了很多時間做倉庫系統的設計，每一個環節都分得很細，每個人只做一個細小環節的工作，為的是讓倉庫管理員高效地運作起來。而其他細節上李樹斌也樂于琢磨，比如什么路線拿貨最方便快捷;貨品隨機擺放，讓系統自動記住貨物位置，而不是像當當網和京東一樣實行分倉制。從技術上講，這些不過是系統中很小的的開發環節，但每一個環節只要提高一點點，在頻繁上貨下貨的流程里就能提高效率，也可以用最少的人做最多的事情。現在負責具體運營的物流總監來自李樹斌看好的京東商城。“我們是個短小精悍的團隊，很多銷售額是我們三分之一的公司，人數比我們多好多倍。”李樹斌把功勞歸結于好樂買對系統的理解，“我們的系統不是最好的，但是我們的系統肯定是最實用的。”