點子大師

不做預案，不比稿，不投標，不遵循廣告行業的“游戲規則”，沒有一個業務人員，卻能捧紅一大批消費品牌。

“送長輩，黃金酒”、“小葵花媽媽課堂開課啦!”、“三精制藥，開創口服液藍瓶時代”、《藏地密碼》……這些暢銷的消費品和書籍的策劃方案全是出自一對親兄弟——華杉、華楠，哥倆創辦的華與華營銷咨詢有限公司早已樹立業內名聲。2006年，華氏兄弟又踏入傳統書業，華楠創辦讀客圖書，提出“像賣牙膏一樣賣書”，成就了《藏地密碼》、《我們臺灣這些年》、《黑道風云二十年》、《官場筆記》、《曾國藩發跡史》等一連串暢銷書。他們的創業密碼是什么?

先給客戶“立規矩”

創始人華杉非廣告名門出身，未受過一堂廣告專業的培訓，沒涉入廣告界之前，曾視廣告為“一種低檔的職業”。但就是這樣一位攻讀汽車發動機專業的理工科大學生，畢業后在廣告業一位朋友的建議下賣起了廣告創意，跟弟弟合伙成立了華與華營銷咨詢有限公司，幫助企業做全案策劃。哥哥華杉負責企業和品牌戰略，弟弟華楠主管廣告創意，弟兄二人各兼其職，優勢互補。

華與華公司成立第一天，在沒有任何知名度的情況下，不是降低身價追逐客戶，卻獨樹一幟先給甲方客戶立起了規矩:不比稿;先付費再做策劃案。華與華歷來拒絕比稿，華杉要求每一個員工的每一分鐘工作都必須有人買單。這也是一家只有30來人廣告公司戰斗力強勢的原因之一。“公司成立第一個月便實現盈利，當時公司只有5個人。等公司做到1000萬咨詢費時，公司只有9個人而已。”華杉介紹說。“少人化”管理是華杉一直推崇的，他不會無畏地消耗人力、物力、財力參與比稿競標。

“比稿這玩意害人害己。”盡管不是廣告專業出身，華杉看問題卻能一針見血:過多廣告公司集中優勢資源投入比稿大戰，PK下來被撞得頭破血流，后期真正踏實投入到策劃環節中的精力少之又少。“等客戶簽完單付好錢，反而沒人管，有意思么?這是對自己不負責，更是對企業不負責。”

“我要讓全中國的廣告公司都知道，華杉是個只認錢的家伙，這就是我要樹立的形象。”華杉毫不客氣地說。在華杉看來，廣告公司自愿參與比稿，更有甚者寧可免費為大客戶做宣傳以樹立對外形象，這些行為相當于自毀廣告業游戲規則，更為企業運轉增添成本壓力。

華與華在廣告業就是如此另類地堅持自己的游戲原則。執著的代價便是自愿放棄一次次可能轉化為商機的姻緣。放棄過包括世界500強在內的一些企業拋來的橄欖枝，同時也贏得眾多知名公司的垂青，在華杉看來，有得必有失，這樣做絕對值得。

找到市場“盲點”

在華杉心目中，小葵花策劃案是華與華典型地從“零”開始的一次“創業”。之前葵花公司胃康寧和護肝片兩個品種相當強勢。據說當時葵花藥業也從未考慮過要聘請策略公司做品牌策劃。后來前前后后有三家藥企向葵花藥業董事長關彥斌推薦華與華。第一個是貴州益佰制藥董事郎洪平，第二個是田七董事長于曉聲……當第三個人——哈藥集團總經理姜林奎再次提及華與華時，關彥斌終于決定要見識一下“傳說中”的華與華。關、華二人一見如故，談起藥業市場發展更是“情投意合”，當華杉提出“建立兒童藥品牌新類別”時，關彥斌一下子抓住了本質，下決心聘請華與華大力發展葵花兒童藥新品牌。

推出“兒童藥新品類”的營銷理念其實在華杉心中已醞釀很久，只是遲遲未能如愿以償。1999年，華杉在報紙上看到一則報道說:國家目前沒有專業兒童藥，為大家普遍認知的“兒童酌減”存在很大問題，把成人藥拿給兒童服用，掰一半給兒童吃，不但用量非常不精確，對孩子危害也非常大。這篇報道給了華杉很大啟發，讓他開始萌生做兒童藥品牌的想法。華杉了解到，盡管國家計劃經濟時代也有一些兒童藥廠，卻未按照兒童藥的品牌思維去做。之后幾年間，華杉碰到過很多企業，也曾經嘗試過“開創兒童藥新品類”的做法，卻因種種客觀條件限制始終未獲成功，直到華杉遇見葵花藥業董事長關彥斌。

跟葵花藥業合作達成之后，華與華在“開創兒童藥新品類”思路的指導下，創造出“小葵花”角色，并打出“小葵花媽媽課堂開課啦……”廣告語，一切推廣活動都圍繞“小葵花”符號展開。小葵花設計成一個早已為眾人熟知的“葵花笑臉”，再給她掛個聽診器，便成為兒科大夫的角色，這種消費者都熟悉的宣傳形象，能極大地降低傳播成本，而且宣傳效果穿透力又強。

華與華在賣第一款小葵花小兒肺熱咳喘口服液前，就已經考慮好整個戰略規劃。在小葵花媽媽課堂里，把用藥知識告訴媽媽們，來幫助孩子解決健康上的問題。小葵花第一條廣告不是圍繞藥品怎么好，而是第一句話就喊出“小葵花媽媽課堂開課了”這個概念，緊接著在課堂上接二連三介紹藥品、保健品、藥妝護理品等后續廣告產品。“小葵花第一支產品的第一個廣告片里面第一句話，從第一天開始，就得為投下去的第一分錢負責，得為今后50年賣的產品服務，因為50年后的賣點還是小葵花媽媽課堂。”華杉很有信心地介紹說:“上課人越來越多，聽課人越來越豐富，小葵花媽媽課堂過兩年可能發展到30個億銷售規模。”

華杉說:“任何企業的成功，不是華與華的成功，而是企業自身的成功，華與華只是扮演一個‘謀士’的角色。”

用成功消化失敗

推廣新產品成敗兼有，不可能百戰百勝。華杉面對失敗的態度是:“用成功消化失敗。”華杉信奉戰國時代吳起所言:“五勝者禍，四勝者弊，三勝者霸，二勝者王，一勝者帝。”勝利不在次數，而在于打一仗就要贏得精彩。“并不是每一仗都有絕對的把握，但我們打的都是輸得起的戰爭。盡量少打，打得越多敗得越多。”這些都是華杉博覽中國古典文學后汲取的精華。

并不是每個企業都愿意信奉華與華的營銷理念，針對溝通成本高的客戶，華杉會毫不猶豫選擇放棄。用華杉的話來講，“碰到難以溝通的客戶，我們扭頭就走，絕不浪費時間。我們做咨詢，提供戰略，最后還得靠企業老板決策，團隊執行。作為謀士，不能到處游說，寧可讓人三顧茅廬，也不能天天跑去獻計獻策，這樣沒用。“千萬不要想著通過說服改變別人的想法”。華與華寧可只要一個客戶，也不愿意到處尋找客戶，這樣成本太高，成功率也不明顯。所以，沒有一個業務員的廣告公司生命力依然旺盛。與三精制藥、輔仁藥業等每個商業伙伴的成功“牽手”都得力于老客戶的引薦。

一般合同為一年一簽，費用三月一付。很多客戶都是將信將疑，三個月后開始猶豫;一部分客戶看沒有效果，會自動放棄;還有一部分人會跟華與華慢慢磨合，繼續做下去。“三個月之后，不付錢，必然結束合同。這種情況很多很多，結束的比繼續的多。”華杉解釋說，三個月時產品尚處策劃階段，所有產品還未得到市場檢驗，之所以未能繼續合同，還跟客戶的判斷和期望有關。

華杉從不關心廣告行業本身的發展，更不會緊盯廣告界競爭對手如何出招，這些壓根不是華杉的興趣點所在。在他看來，競爭的本質不在競爭對手，而在消費者和客戶。“我關心制藥業和食品業會怎么發展，了解出版產業未來的發展趨勢，也會研究房地產業未來的成長空間，會琢磨怎樣把快速消費品的推廣方法應用到房地產業……”關注每個行業的發展問題才是華杉思考的重點。華與華沒有考慮大規模拓展員工隊伍，未來華杉會在員工內部發展合伙人制，當公司高層管理人員成長起來之際，華與華公司必然隨之發展壯大。