把腳手架賣到中東

擺脫代工生產之后，楊軍用短短幾年時間就在海外打造了一個10億元的腳手架王國。

知道宇揚的人都想搞明白，為什么他們的腳手架只賣到國外，對國內一派欣欣向榮的基建項目卻視而不見?

楊軍的說法有兩個:第一，當初宇揚主要給國際品牌做OEM生產，對國際市場比較熟悉。尤其是當他們打出自己的品牌后，如雪片般飛來的訂單讓他們根本無暇顧及國內;第二，其實創業之初他們根本沒有很正式地規劃過到底做哪塊市場，“還沒怎么著的時候就知道以后怎么怎么樣，那一定是扯淡。”

這個回答既官方又直白，似乎并不矛盾，還很合乎情理。他很明白應該怎么向別人表述自己，但同時又忍不住想說點心里話。比如，他喜歡給自己貼上文人的標簽，然后告訴世人，他更強調企業內部的紀律，更希望宇揚具備準軍事化的氣質。他名片上的Title之一是“黨總支書記”，排在董事長和總經理之前。他對人才的首要要求是，政治素養過關。

楊軍游刃于商場，打造了一個腳手架王國，成為行業的隱形冠軍;暗地里卻冥想“我是誰，我要做成什么，什么是我的目標，我這一輩子能怎么過。”他說話語速很快，不茍言笑，他的神態和表情只泄露出他是個想法很多的人。然而從他將近10年的創業過程中，或許能獲得更多一點兒的解讀。

另外，很可能明年就能在國內見到他的腳手架了。

海外淘金

腳手架在人們日常生活中用不著，是工程施工現場為解決工人垂直和水平運輸而搭設的各種支架。就是這塊生產系統腳手架及扣件這個勞動密集型產業，宇揚已經做到每年營收10億多元人民幣。

起初，他們一直為幾個國際大品牌做OEM生產，并且在全球屈指可數。做到這個份上，楊軍認為，靠中國人口紅利獲取優勢遲早有完結的一天。用他的話說，危機意識促使他們開始未雨綢繆，及早布局。“我們對國際市場并不陌生，對經銷商也很熟悉，知道他們把產品賣給誰，是怎么做的。而且很多客戶都知道他們使用的產品是宇揚制造的，我們有一定的心理基礎。”但讓楊軍敢與國際大品牌叫板的一個很重要的原因是——在腳手架這個建筑細分行業里，客戶對品牌的敏感度并不是那么強烈。

成立的第五個年頭，宇揚正式摘掉面紗，以真實面目挺進海外市場。在迪拜，他們成立了自己的第一個海外公司。除去必要的客戶朋友，楊軍開始結交當地使領館的官員和商務參贊等。

行業先天基因讓宇揚的出海征途沒有那么艱難，但也沒有想像中順利。一些傳統經銷商為宇揚的闖入或緊張或不滿，甚至為此與他們終止合作。而楊軍因為手握全球最大腳手架生產商的底牌，以硬碰硬，“遇到這種情況，你要愿意和我做就做，不愿意做就不做，我們自己去銷售。”

結果，2008年金融危機，那些宇揚為之貼牌生產的經銷商因為大量庫存導致跌價損失。經此一劫，但凡有宇揚銷售的地方，他們都不敢再建庫存，只好選擇臨時調貨規避風險。宇揚卻從中撿了個大便宜——那些經銷商不僅還在賣宇揚生產的腳手架，連產品上面的商標都換成了宇揚的。目前，他們在澳洲、英國、美國、中東都設有自己的公司，國內400畝的基地，生產90%自有品牌，同時保留了一部分OEM生產。

但是楊軍很明白，最大的蛋糕是在正處于大規模建設期的國內，“我預測，國內腳手架一年新增的量在600億元人民幣左右，而除中國之外的全球銷量不過200億元。”而且，雖然目前龐大的國內市場正處于魚龍混雜、群雄并起的階段，產品標準、質量、安全等方面均不能與國際同日而語，但楊軍還是很看好國內市場。言外之意，殺回國內是必然之舉，“明年我們將重點進攻國內市場”。

轉型服務

楊軍是從為新加坡籍商人做腳手架鍍鋅配套開始做起的。當他用了4年時間做到全國出貨量最大的腳手架生產商時，那家企業卻已經奄奄一息了。

“這個產品沒有高深的技術含量，但是有一定的技術要求。國內很多工廠做得不夠好，主要是沒有抓到核心技術。”楊軍說，為了解決技術難題，他們當年用企業一年的凈利潤把一個印度工程師挖了過來。

但即使如此，跟大多數出口轉內銷的制造型企業一樣，成本高企、國內外標準不一等因素使他們面對國內市場的誘惑時，保持很理性的一面。所以，國外業主在國內的工程，是他們準備切入的一塊高端市場。不過對于處在腳手架行業的楊軍來說，情況可能還要復雜一點。

宇揚在海外的業務主要分為兩塊:一塊是把產品銷售給經銷商和大型租賃公司，二者比例差不多對半;另一塊是繞過上述中間商，直接面向建筑公司提供租賃服務。

租賃業務也有兩種:一種是把產品租賃給建筑公司，他們自己組織工人去搭建;第二種是建筑公司連人帶產品都要租賃公司提供，后者收取每平方米50～60塊錢的服務費，負責搭建及日常維護，最后拆卸走人。目前，這兩種租賃形式在國內都能見到，但楊軍表示，第二種是發展趨勢，也是國外比較成熟的業態。

而且楊軍認為，兼顧產品與服務的腳手架租賃業務是未來的掘金商機，利潤高，“我覺得越貼近直接的消費者，價值就越大。”但租賃業務這塊，恰恰是他們目前的短板。

究其原因，做租賃服務需要大量的人工，如果從中國輸出勞務，目前條件并不具備;使用當地員工卻又存在管理和成本方面的問題。從制造向服務轉型的問題，在很長一段時間內將成為楊軍案頭的重點和難題。而且有可能，這個轉型在國內會先于海外完成。

在楊軍眼里，國內腳手架租賃市場前景可觀，但是沒有一個全國性品牌能叫得響。事實上，形式多樣的租賃公司混雜其中，多以區域性公司為主。而且囿于建筑行業的潛規則，存在當地公司很難做到其他省份區域的非經濟因素。這被楊軍看作一塊無人問津的大肥肉，“我的想法是，宇揚牽頭，邀請萬科、中建這樣的公司作為策略性股東，組建一家全國范圍內、連鎖的、為高端工程提供腳手架租賃服務的服務業公司。”他繼續暢想，“這個公司可以獨立上市，而且每年需要大量的腳手架，可以拉動制造主業這塊3～5年的持續增長。”據說，國外腳手架使用周期普遍在3～4年，國內稍微長一點。

這個目前正在籌劃的項目是楊軍口中的“商業機密”，背后是他理想中服務型公司的商業模式，“這個通道打通以后，我可以把建筑基建、建筑模板都放進去做。鎖定客戶以后，為客戶提供一個全方位的服務。所以渠道的價值是無限的。”

問題是，這么誘人的商業機會為什么沒有被人先于發掘?楊軍的回答是，“我只能說，在這個行業里做的人，沒有很大的胸懷和眼光;而有眼光和胸懷的人，并不關注這樣的項目。”

生意經

楊軍的父母都是農民，創業多少與他改變命運的樸素想法有所關聯，“結婚的房子是父母攢錢買的，當時想能不能住大一點的房子，如果父母身體不好能不能給他們提供最好的醫療條件。”當企業做到3000萬元，上述愿望都能實現的時候，楊軍才開始真正思考企業怎么做。

但是，楊軍又說，真正改變命運是通過讀書。他認為，生活中受過不少朋友的幫助，真正的貴人還是書本。大專畢業至今，他前前后后在北大、上海交大、社會科學院等學校讀了不下七八個班。宇揚計劃一兩年內上市，所以楊軍最近在讀社科院的金融學博士;他還準備明年4月份考蘭州大學歷史系陳秋明先生的民國史博士。盡管他也承認，“看到這個東西就覺得是商機，這不是商學院能給你的，就是一種基本的素養。”有人因此評價他是“內秀知識型企業家”。

楊軍喜好歷史，尤其是民國史。他告訴記者，蔣介石和四大家族很值得研究。而通過對一個朝代興衰和命運責任的宏觀思考，楊軍覺得他更想弄清楚，“自己是誰，現在處于一個什么時代”，甚至他希望能前瞻性地看到這個時代未來大體的走向。這對于做企業的人來說是非常重要的。而那些“術”的東西已經不會成為他的困惑，依他的說法，讀書更多地是獲得內心的平靜。

可是他的生意卻做得并不平靜。

腳手架制造只是宇揚的主業，楊軍麾下還有文化、地產和貿易等生意。這種互不沾邊的多元化業務運作，讓他比較興奮。“在中國比較適宜考慮做多元化，機會比較多，同時很多行業沒有到江山一統的時候。”

南京的雨花石文化剛剛做了兩三年，規模在兩三千萬元左右，計劃未來三四年在創業板上市，目前還在北京籌備影視公司。這被楊軍總結為集團的“種子產業”，他篤定，借著“十二五”規劃的東風，未來5～10年是文化大繁榮、大爆發時期。“在這個背景下，形勢比人強”。他又補充，做文化跟做其他的有很大的不同，“做其他的很賺錢，但是不一定有成就感，文化會得到心靈的放松和快樂。第一部電影既是商業投資，也是藝術的享受。”

做房地產則遠沒有那么感性，楊軍涉足地產時間也不長，他趕上的并不是一個好時代。但是他自有一套理論，“我是做制造業出身的，有一個合適的利潤我們非常開心。如果十年前做地產，可能我的心態就會比較搞怪，沒有百分之百的利潤是不做的，現在有15%的凈利潤我就覺得很好了，因為對于我的制造業來說，可能還沒有這個水平。”

他覺得自己心態比較平和，而且認為未來的房地產一定會重新洗牌，一定會更關注消費者價值、理性的房地產市場。所以更需要注重品牌、服務和性價比的長久的責任公司來做，“同時也不會給你過高的利潤回報，它會作為一個正常的產業來做。”這對他來說，是一個機會。

楊軍認為，這種機會在中國很多，“如果你不去做，我覺得是一種失誤。”只不過關鍵是要了解清楚自己的能力邊界在哪里。他表示，未來還對兩塊業務比較感興趣，一是就社會和政府關心的食品安全問題，進行集約化和規模化的農業生產;二是進行VC和PE的投資。

相對來講，目前比較讓他放心的就是制造主業，每年有著穩定的8%～10%的利潤增長，盡管他覺得600億元已經是腳手架這個細分行業的最高峰。