淺析企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金凈流量與EVA考核

摘要:對于企業(yè)營運(yùn)管理，我們首先想到的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資規(guī)劃、融資計劃等等方面的問題;然而，在如何控制現(xiàn)金流(Cash flow)以及如何管理企業(yè)的價值(Economic Value Added， EVA)和設(shè)計激勵機(jī)制考核經(jīng)營團(tuán)隊等方面卻常常被我們所忽略，在此與大家共同探討。

關(guān)鍵詞:經(jīng)營現(xiàn)金凈流量、EVA、價值評估

引言

現(xiàn)金凈流量是由企業(yè)一段時間的經(jīng)營現(xiàn)金流入減去日常經(jīng)營的現(xiàn)金流出凈額，它反映了企業(yè)一段時間內(nèi)獲取經(jīng)營現(xiàn)金的能力，也體現(xiàn)了一個企業(yè)把利潤轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的能力。因此，經(jīng)營現(xiàn)金凈流量在企業(yè)的營運(yùn)管理當(dāng)中具有相當(dāng)重要的地位。一個企業(yè)可以沒有利潤，但長期無法獲取足夠的現(xiàn)金流量則是不可持續(xù)的。用于評價企業(yè)價值最為有效的方法，則是企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金凈流量折現(xiàn)值。對于投資者來說要考慮選擇投入企業(yè)而放棄了其他投資機(jī)會可能獲得的收益。因此，關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量最為關(guān)鍵的指標(biāo)是:經(jīng)營現(xiàn)金凈流量以及超越于資金成本的經(jīng)濟(jì)收益，即經(jīng)濟(jì)增加值EVA。

首先，先了解企業(yè)的價值是如何評價的?

企業(yè)的價值評價方法有很多，學(xué)過財務(wù)管理學(xué)的人大都知道企業(yè)管理的目標(biāo)是股東財富或企業(yè)價值最大化，而經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是一種最直接反映股東財富最大化目標(biāo)的評價指標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)增加值的定義為:EVA=NOPAT- kw×(NA)

式中:NOPAT為稅后經(jīng)營利潤

kw為企業(yè)加權(quán)平均資本成本

NA為企業(yè)資產(chǎn)期初的經(jīng)濟(jì)價值或資產(chǎn)

運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)的意義:1)這一指標(biāo)體現(xiàn)的公司業(yè)績直接反映了公司為股東所創(chuàng)造的財富數(shù)量，從而可以確保股東財富的提高，而利潤、每股收益、甚至投資收益率指標(biāo)都有可能錯誤地反映股東財富的狀況。2)這一指標(biāo)的運(yùn)用將促使公司建立一套新的財務(wù)管理體系和決策標(biāo)準(zhǔn)。其理論淵源出自于諾貝爾獎經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關(guān)于公司價值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。美國管理之父彼得·德魯克在《哈佛商業(yè)評論》上撰文指出:“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價值的所有方面……用《財富》雜志的話來說，EVA是創(chuàng)造財富的真正關(guān)鍵所在。”它讓經(jīng)營者像投資者一樣思考經(jīng)營的問題。因此，最為直接評估經(jīng)營者業(yè)績的方式莫過于經(jīng)濟(jì)增加值了。

那么，我們?nèi)绾斡嬎愫瓦\(yùn)用EVA呢?

EVA作為最科學(xué)的價值管理工具之一，它的計算和運(yùn)用并不復(fù)雜，我們來了解它的運(yùn)用。假如:投資200萬元設(shè)立某公司，同時通過銀行借款100萬元，若最低投資回報率(即資金成本)設(shè)定為10%，則該企業(yè)當(dāng)年盈利須達(dá)到300萬×10%=30萬元以上。否則，它便無法補(bǔ)償其資本成本。也即經(jīng)營者沒有創(chuàng)造出超過資金成本的利潤。若在經(jīng)營過程中舉債或增加投資時，則經(jīng)營者也須考慮增加投資所帶來的收益必須大于資金成本。因此，經(jīng)營者要充分考慮舉債經(jīng)營的桿扛收益，才能體現(xiàn)其管理的績效和價值，所以其目標(biāo)與股東是一致。

運(yùn)用EVA進(jìn)行考核，經(jīng)營者會考慮，在增加賒銷時，業(yè)務(wù)增加的利潤是否超過其占用的資金成本，若沒有達(dá)到或超過資金成本，就可能要考慮放棄或用其它能帶來效益的投資機(jī)會。舉個簡單的例子:增加銷售100萬元，毛利率只有5%，即可以獲得毛利潤5萬元，但是如果需要給客戶賒銷6個月，即6個月的資金成本為100×10%÷12×6=5萬元(假設(shè)資金成本為10%/年)。這時我們要考慮該客戶是否可以帶來更加長遠(yuǎn)的利益或者是為了擴(kuò)大市場占有率降低庫存等其他因素了!當(dāng)我們希望對該公司的總經(jīng)理或主要經(jīng)營團(tuán)隊進(jìn)行經(jīng)營績效激勵時，選擇EVA來進(jìn)行考核就最為合適不過了。

在此，筆者在實踐中，也很好的印證了這個指標(biāo)的應(yīng)用價值，某一企業(yè)，其從事工業(yè)品的生產(chǎn)制造與銷售，其在全國主要工業(yè)城市設(shè)有工廠和銷售公司，各單位投資時間金額等資源不一，而每一年度對各地經(jīng)理的考核卻很麻煩，以前銷售公司按銷售額、毛利率、回款率、凈利率等指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成率進(jìn)行考核。但是問題出來了，有些經(jīng)理大量占用總部資金，大量賒銷開拓市場，銷售額提升很快，超額完成預(yù)算目標(biāo)，但是考慮占用的資金成本之后的收益卻不盡人意，他們卻得到了公司的獎勵，而那些注重控制資金規(guī)模，注重銷售質(zhì)量的經(jīng)理卻得不到應(yīng)有的獎勵。后來引入了EVA考核指標(biāo)，起到了意想不到的效果，資金占用也取得了平衡，經(jīng)理人會全面評估增加資金占用的綜合收益，總部也無須限制其業(yè)務(wù)的拓展，只要制定全年度的EVA指標(biāo)和相關(guān)的預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)以及總部資金的投入規(guī)模即可。

什么是經(jīng)營現(xiàn)金凈流量?

現(xiàn)金凈流量是指一定時期內(nèi)，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的流入減去流出的余額，它反映了企業(yè)本期內(nèi)凈增加或凈減少的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的金額。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的不同類型，現(xiàn)金凈流量可分為經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、投資活動現(xiàn)金凈流量、籌資活動現(xiàn)金凈流量。其中經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量反映了各種經(jīng)營活動的資金收支結(jié)果。有時很多人很難直觀的去理解，我以個人日常生活為例子來加以說明。假設(shè)，月初共有現(xiàn)金1000元，本月取得工資收入2500元，本月生活支出花去800元，支付房貸花去2000元，這樣，到月底還有現(xiàn)金1000+2500-800-2000=700元，當(dāng)月現(xiàn)金凈流量就等于2500-800-2000=-300元，月末比月初凈減少了300元的現(xiàn)金。但同時，資產(chǎn)卻增加了1700元(700+2000-1000)。

在企業(yè)的運(yùn)營活動過程中，由于利潤表所反映的利潤并不一定等于已取得的現(xiàn)金。舉個簡單的例子，甲公司期初有固定資產(chǎn)45萬元，現(xiàn)金5萬元。假設(shè)本月銷售100萬元，實際收到現(xiàn)金80萬元，當(dāng)月支付工資、運(yùn)輸費(fèi)、辦公費(fèi)和差旅費(fèi)等付現(xiàn)費(fèi)用共11萬元，當(dāng)月計提折舊2萬元，購進(jìn)商品90萬元，支付采購款70萬元，商品的銷售毛利率為20%，那么，當(dāng)月產(chǎn)生的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量:80-11-70=-1萬元，而當(dāng)月產(chǎn)生的凈利潤:100×20%-(11+2)=7萬元。大家從這個例子可以看出:公司盈利7萬元，而實際經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量卻是負(fù)1萬元。這7萬利潤在那呢?我們通過分析可以看出，當(dāng)月增加了應(yīng)收賬款20萬元，同時利用了供應(yīng)商信用當(dāng)期也增加了應(yīng)付賬款20萬元，二者持平。而存貨卻增加了90-100×(1-20%)=10萬元，當(dāng)年經(jīng)營產(chǎn)生的利潤實際上轉(zhuǎn)化為增加了存貨10萬元，減少了1萬現(xiàn)金，資產(chǎn)折舊了2萬，即10-1-2=7萬元，經(jīng)營過程的資產(chǎn)變動狀況見《資產(chǎn)負(fù)債表》。

通過以上對現(xiàn)金凈流量的分析，我們可以更清晰地了解企業(yè)到經(jīng)營活動過程現(xiàn)金流量產(chǎn)生的經(jīng)營結(jié)果，當(dāng)我們更加關(guān)注現(xiàn)金流量時，則有利于我們作出正確的經(jīng)營決策。

關(guān)注現(xiàn)金凈流量帶來的結(jié)果

從以上甲公司當(dāng)期產(chǎn)生的業(yè)績和現(xiàn)金凈流量來看，在產(chǎn)生收入，從客戶中收回貨款、充分利用供應(yīng)商的信用等方面做得很好。但是，在存貨管理方面的狀況卻對公司的現(xiàn)金流量產(chǎn)生負(fù)面影響，特別是我們沒能確保只購入我們客戶需要的商品，因此，問題在存貨管理中集中體現(xiàn)出來了。我們將面臨如何在最短的時間內(nèi)把存貨商品銷售出去等一系列問題。

如何管好經(jīng)營現(xiàn)金凈流量?

首先，我們來認(rèn)識一下，現(xiàn)金凈流量的本質(zhì)。經(jīng)營現(xiàn)金凈流量管理的本質(zhì)就是關(guān)于如何快速收回貨款、如何延長和改善貨款的信用支付條件以及控制費(fèi)用和運(yùn)用現(xiàn)金等一系列決策問題。

從長期來看，凈利潤與現(xiàn)金凈流量總是相等的。人們之所以看起來不一致，完全是由于某一投資在開始實現(xiàn)利潤到實際收回利潤之間存在一段時間差。往往有些人認(rèn)為只有少數(shù)人能夠影響企業(yè)的現(xiàn)金流量狀況，而事實上公司的每一個員工都有可能會對公司的現(xiàn)金流量產(chǎn)生影響。

在企業(yè)的營運(yùn)過程中，每個環(huán)節(jié)都與現(xiàn)金凈流量有關(guān)聯(lián)，例如:個人，我們來簡單了解一下個人是如何影響公司現(xiàn)金流的，假設(shè)業(yè)務(wù)員A，與客戶談判的時候，其付款結(jié)算的方式若采用月結(jié)30天或貨到30天付款，其產(chǎn)生的現(xiàn)金流入就截然不同，相反采購經(jīng)理在采購時與供應(yīng)商談定的結(jié)算期限也同樣影響了公司現(xiàn)金的支付時間。

經(jīng)營現(xiàn)金凈流量的管理模式:

經(jīng)營現(xiàn)金流量的管理方式有很多種，視企業(yè)的經(jīng)營特點而定，但始終圍繞增加現(xiàn)金流入，控制或延長現(xiàn)金流出，并且使利潤在最短的時間內(nèi)轉(zhuǎn)化為企業(yè)運(yùn)營可使用的資金。其中:采用“周現(xiàn)金流量計劃”模型，有以下特點:

現(xiàn)金收入控制:收款須根據(jù)合同或其他約定的結(jié)算期限、按約定開票并跟蹤，銷售日報與收款日報核對，保證貨款準(zhǔn)時收回;

現(xiàn)金支出控制:采購付款預(yù)先根據(jù)合同的約定期限納入支付計劃，把日常的費(fèi)用支出或零星付款納入計劃并設(shè)定控制額度，制作付款支付計劃表;

庫存現(xiàn)金管理:庫存現(xiàn)金及設(shè)定限額、使用范圍、不允許做支、每日清查和報告;

銀行存款管理:開戶銀行須統(tǒng)一規(guī)定、及時核對銀行對賬單、票據(jù)和印章管理保管合理。

如何控制周期現(xiàn)金流量?

在經(jīng)營中我們發(fā)現(xiàn)關(guān)于現(xiàn)金持有量的判斷最為困難的就是公司的現(xiàn)金收入與會計收入在時間上存在差異。因此，我們開始修改公司的現(xiàn)金流量計算周期，嘗試采用“周現(xiàn)金流量計劃”模型來加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的管理。

首先，須建立基于周現(xiàn)金流量的管理制度，每周末財務(wù)部門根據(jù)下周企業(yè)預(yù)計的收款與業(yè)務(wù)部門確認(rèn)銷售收款的具體金額。

其次，在付款方面也同樣須同樣計劃，要求采購部門付款須提前一周作出采購付款計劃申請，其他費(fèi)用項目則每周按計劃金額支付。

盡量減少其他零星的費(fèi)用支出和零星采購付款，并由現(xiàn)金浮游量作為調(diào)劑使用。

對于企業(yè)管理者來說，基于EVA的利潤與經(jīng)營現(xiàn)金凈流量的管理二者缺一不可，EVA是考量我們的投入產(chǎn)出是否具有社會經(jīng)濟(jì)價值和股東財富是否增值的關(guān)鍵指標(biāo)，而現(xiàn)金凈流量則是考量凈利潤轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的能力。當(dāng)一個企業(yè)只有賬面利潤而缺少了現(xiàn)金流時，就好比一個身體強(qiáng)壯的人但卻缺少血液的道理一樣，是很難存活的。借用李嘉誠先生在汕頭大學(xué)商學(xué)院“經(jīng)濟(jì)沙龍”上的講話。企業(yè)“流動資金，也就是Cash flow，你一定要非常留意。因為有的公司有了profit(利潤)，但是沒有Cash flow的時候，很多公司都會撞板。”企業(yè)有了利潤，而沒有產(chǎn)生經(jīng)營現(xiàn)金凈流量時，這個利潤是賬面上的利潤，它還需要一個轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的過程。這個過程將使企業(yè)存在資金占用成本和回收等風(fēng)險。在運(yùn)營管理過程中由于忽略了現(xiàn)金凈流量管理而撞扳的例子舉不勝舉，巨人、愛多、德隆、太子奶等等公司的教訓(xùn)值得深思。

結(jié)論:對于在發(fā)展中或已經(jīng)成長起來的中小型企業(yè)，其企業(yè)營運(yùn)管理最為核心的是建立基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營現(xiàn)金管理模式以及科學(xué)合理的EVA考核評價機(jī)制。從長遠(yuǎn)來看企業(yè)是否穩(wěn)健和可持續(xù)發(fā)展，則是建立在基于如何創(chuàng)造出超越于資金成本的商業(yè)模式上，以及如何產(chǎn)生用于持續(xù)經(jīng)營和再投資的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量，只有這樣我們的企業(yè)才能健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]雷奕敏、馬超群 經(jīng)濟(jì)增加值法(EVA)與企業(yè)價值評估現(xiàn)代管理科學(xué)，2005(10)

[2][美]瑪麗 巴菲特戴維 克拉克 《巴菲特教你讀財報》中信出版社2009

(作者單位:西隴化工股份有限公司)