通過集團財務管理促進企業集團發展

摘要:企業集團通過組織的重整而使企業交易內部化，集團對外交易統一化，內外信息采集透明化，理論上能夠促進內部交易成本、對外采購成本、信息采集成本的下降，但實際上卻未能做到企業集團綜合成本的下降。本文從企業集團財務集中管理的角度分析，認為只有通過樹立財務集中管理觀念，統籌調配集團資源，完善財務信息管理，以全面預算為量化工具，健全財務監督控制，才能實際降低企業集團運營的綜合成本，促進企業集團的健康發展。

關鍵詞:企業集團 財務管理 財務集中 統籌資源 管理信息化 全面預算 財務監督

企業集團是市場經濟發展到一定階段的產物，它的產生是市場經濟資源優化配置功能發揮作用的結果。企業集團各經營單位或子公司間進行的經營活動通過組織的重整而使企業交易內部化，集團對外交易統一化，內外信息采集透明化。理論上，企業交易內部化使單位間的交易例行化，物流過程比單一企業間的多項交易更加順暢，促使交易成本降低;集團對外交易統一化，導致集團采購規模擴大，有利于降低對外采購成本;由于供產銷一體化，使內外信息采集透明化，在集團運營管理上無論是從市場上獲取信息，還是企業內部溝通信息，使各個企業采集信息的成本都進一步降低。

但是，在企業集團的實際運行中，隨著規模的加大，企業涉足行業的擴張和地域的跨度，使得企業集團的管理面臨著新的問題:一是分支機構數量眾多、層級過高，集團高層往往連有多少孫公司、曾孫公司都搞不清楚，更不用說對這些遠離集團管理勢力范圍的下級公司進行財務管理和監督了;二是下級企業中內部經濟關系復雜，產權關系更是錯綜復雜，很多孫公司或者是曾孫公司要么是內部合營，要么又有外部合資的，甚至還有二級單位和下面更低層次的單位又聯合開辦新企業等等，使得這些公司的級次無法清晰，集團管理人員對這些下級企業因管理鏈條過長、關系過于復雜而無從下手，疏于監控，造成各種管理漏洞，尤其是使集團資產有向下級企業關系人流失的可能;三是集團管理人員素質良莠不齊，管理經驗不足，管理技巧不成熟，往往造成下級企業對集團管理的排斥，造成集團內部因信息的不對稱而難以對市場做出準確的判斷，出現管理決策失誤的增加;四是對下級企業管理力度把握不清晰，權力分配不明晰，往往是要么過緊、要么太松，使得下級企業要么缺乏足夠的積極性，要么各自為戰，難以擰成一團，無法發揮出集團的優勢。

如何解決企業集團管理面臨這些問題呢?筆者認為:只有通過建立集團企業物流、資金流、信息流一體化的集團財務管理模式來強化企業集團財務管理，以全新的財務觀念和現代化的財務管理手段進行管理，才能夠充分發揮企業交易內部化、集團對外交易統一化、內外信息采集透明化帶來的好處，促進企業集團管理適應集團化帶來的變化，得以有序、順利、快速的發展。

一、將財務集中管理作為集團管理核心

首先。企業管理要以財務管理為核心。企業的生產經營，表現為物流和人流的錯綜復雜變化，即人力資源穿梭于實物資源不斷的購買、生產和銷售環節中。但是貫穿于企業生產經營的各個方面和全過程的背后，是企業的資金流。企業資金的收支，構成了企業經濟活動的一個獨立方面。財務管理就是以資金運動為特定對象的一種管理活動，以成本管理和資金管理為中心，透過價值形態管理，達到對實物形態的管理。企業的一切生產經營活動，最終都要反映到財務成果上來，通過核算、分析、對比，可以檢查企業生產經營活動執行情況，發現存在的問題，找到解決問題的辦法。因此，抓住了資金的流向和流量、抓住了企業財務管理，高層管理者就可以透過千變萬化的物流現象，輕松把握住企業管理的本質與核心點，所以說，財務管理是企業管理的中心環節，企業集團的高層管理者必須樹立起財務管理為核心的企業管理觀念企業各級領導要提高認識，賦予財務管理的核心地位，給財務管理以足夠的重視。同時，把財務管理作為企業管理的“綱”，充分發揮以財務管理帶動各項管理的綜合與組織作用，形成以實現企業管理主要目標為方向的合力，并使之最大化。

企業集團高層管理者認清了財務管理的重要性，擺脫了把財務管理當作后勤服務部門的觀念，在決策和在企業管理中真正把財務管理放到中心地位。在財務集中管理的核心地位得到落實后，在集團經濟活動過程中財務集中管理的作用才能夠得以充分發揮。

二、以財務集中管理統籌調配集團資源

企業集團經常在管理中會面臨著“一抓就死，一放就松”的兩難局面，而造成這兩難局面的根源就是沒有認清財務管理與經營管理的差別，集團往往是“抓”的時候是什么都抓，把下級企業的積極性給“抓死”了，嚴重的還會使下級企業產生極大的逆反心理，對集團整體的經營發展帶來極大的破壞性;而集團在“放”的時候也是統統都放，財權、產權、經營權全部下放，造成集團對下級企業管理的失控，集團在管理時就會經常感到“力不從心”，而各個下級企業之間也是沒有配合，甚至還互相競爭，造成內耗。但是，如果將集團企業的管理區分為經營管理和財務管理，這一難題就會迎刃而解了，即“抓”的是財務集中管理，“放”的是經營管理權的充分分權。認識到這“抓放”內涵的不同和區別，企業集團的管理工作就如魚得水，收放自如了。

財務集中管理，是企業集團財務管理的必然趨勢和迫切需求，也是目前跨國公司普遍采用的主流模式。財務集中管理的核心是財務資源管理的集中，即通過財務集中管理將集團企業的資源進行統一管理、調配、監控，確保集團戰略實施得到充分的資源保證和信息保證。要做到財務集中管理，就必須建立以集團財務為中心，二級公司財務、以及三級子公司為分支的三級財務管理網絡體系，采取集中資金管理模式，按照資金業務標準化、業務管理規范化、業務處理效率化、資金成本可控化和資金收益最大化的標準構建財務集中管理流程，使資金集中管理的集權與經營管理的分權有效統一起來，實現“錢權”分離，使集團管理工作達到既“抓緊”又“放權”的雙重目標。

三、網絡技術促進財務管理信息化建設

知識經濟時代的到來，信息技術的發展，使企業財務管理的環境發生了重大變化，財務管理在空間上、時間上和效率上都發生了極大的變化，極大地拓展了財務管理的職能，使企業集團財務集中化管理模式成為可能。

企業集團財務管理信息技術就是要搭建企業的財務管理信息平臺，充分利用網絡技術，使得集團能以財務為核心梳理企業管理流程，解決財務管理資金、物流、供應商、客戶、客戶與市場的信息孤島及時間、地域和人員差異的困擾，以財務管理為核心，將物流、資金流納入系統統一管理，財務與業務以及生產數據高度共享，網絡技術和數據共享可以保證問題及時被發現和得到處理，真正做到事前有預測和分析，事中有跟蹤和監督，事后有考評和記錄。與手工相比，在極短的時間里，就可以對大量信息和數據進行分析和處理，使財務管理的方法和手段更為先進、科學和高效。同時，財務管理信息化技術的使用，可以讓財務人員從繁瑣的“記賬、算賬”中解放出來，節省財務人員登記賬簿、計算、匯總、核對等工作時間，使財務人員重點轉移到了“管理”職能。

四、全面預算作為財務管理的量化工具

全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，能夠將集團短期經營目標和長期戰略目標有效糅合，將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動過程。全面預算管理是企業集團實現整合，加強集權管理，實現母公司對子公司內部控制的重要手段，并被越來越多的企業作為開展集團化管理行之有效的突破口。

企業集團由于層級繁雜，管理難度高，對集團資源的控制與運用就更需要做到心中有數，而實行全面預算管理，就能夠促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率，有利于明確集團公司各自的責權利，實現企業集團的整體戰略目標。全面預算管理以對市場需求的充分研究和科學預測為前提，以銷售預算為起點，進而延伸到生產、成本費用及資金收支等各方面，最終形成預計的財務報表。

同時，企業集團還需對預算執行情況按年度或季度進行評估，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。通過分析出現差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。

五、財務監督控制保障企業集團化管理

由于下級企業中存在著各自的經濟利益，加上信息的不對稱，很容易出現 “逆向選擇”和“道德風險”等問題，對集團的各項方針政策不貫徹或者怠于執行。因此，要保證集團財務管理機制的有效運行，還必須實行有效的財務監督控制措施，保證集團各項財務管理措施得到真正的落實。

首先，集團企業要以全面預算管理為核心建立起財務控制系統。全面預算目標一旦確定，就要層層分解下去，具體落實到每一個單位，給子公司以明確的經營管理目標和相應的責權范圍，便于子公司進行自我控制、評價、調整，同時也使集團的財務控制和監督有據可依。

其次，集團企業要從內部機構設置上保證監督控制職能的發揮。集團企業應設立審計委員會、內部審計等各級監督機構，對各項經濟行為進行監督和控制，從不同角度對所屬企事業單位執行財經紀律、財務收支和經營管理活動所進行的內部監督，及時發現問題和解決問題，保證企業集團按照既定目標平穩運行與發展。

第三，集團企業還要從制度上保證監督控制的日常工作。主要是集團企業財務部門以及審計部門要定期稽查、評價下級企業的內部控制制度是否完善，是否制定了完善的風險內控制度以及這些制度是否得到有效的運行;同時還要監督和完善下級企業對工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同重大經濟活動的操作流程和制度監控措施。通過制度的完善和執行，集團企業就可以及時發現和糾正問題，增強內部控制意識，發揮內部管理強有力的控制機制作用。

集團企業在面臨復雜的財務管理問題時，只有確保正確的財務管理觀念，利用先進的信息技術，采用科學的財務管理方法，實行有效的監督控制措施，才能實際降低企業集團運營的綜合成本，促進企業集團的健康發展。

(作者單位:佛山市氣業集團有限公司)