日美企業(yè)組織管理模式對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟發(fā)

摘要:分析了日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的組織管理模式特點(diǎn)。其中，重點(diǎn)探討了日本的終身雇傭、年功序列和企業(yè)內(nèi)工會(huì)對(duì)日本企業(yè)戰(zhàn)后崛起的重要作用;研究了進(jìn)入20世紀(jì)90年代后美國(guó)企業(yè)組織管理職能從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國(guó)企業(yè)賴(lài)以贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要工具。最后，對(duì)中國(guó)企業(yè)的組織管理特點(diǎn)進(jìn)行了歸納分析，對(duì)中國(guó)的企業(yè)組織管理進(jìn)行了展望。

關(guān)鍵詞:企業(yè)組織管理模式;終身雇傭;年功序列;企業(yè)內(nèi)工會(huì)

中圖分類(lèi)號(hào):F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2010)11-0024-03

一、日本企業(yè)的組織管理模式

日本企業(yè)的管理模式是第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展的時(shí)期形成的。日本企業(yè)在組織管理中不注重市場(chǎng)調(diào)節(jié)，規(guī)范化和制度化的程度也比較低，但注重勞資雙方的合作關(guān)系。日本企業(yè)中獨(dú)到的組織管理制度，為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛作出了突出的貢獻(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，日本企業(yè)組織管理模式有如下基本特點(diǎn)。

(一)重視員工素質(zhì)和對(duì)員工的培訓(xùn)

日本企業(yè)聘用員工時(shí)，不看重個(gè)人的具體技能，而是強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)。其基本思想是，高素質(zhì)的員工可以通過(guò)企業(yè)自己的培訓(xùn)勝任所有的工作。

為了保證獲得高素質(zhì)的員工，日本企業(yè)非常注重與學(xué)校的合作。在不同學(xué)校之間，企業(yè)認(rèn)為好學(xué)校的學(xué)生素質(zhì)比較好，更加愿意優(yōu)先錄用。學(xué)校從自身利益出發(fā)，也很愿意與企業(yè)合作，盡量向企業(yè)提供關(guān)于學(xué)生的準(zhǔn)確信息。

日本企業(yè)因?yàn)樵谡衅笗r(shí)重個(gè)人素質(zhì)而輕特殊技能，因此，在培訓(xùn)新員工上要花更大的工夫。員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，而且還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下左右關(guān)系和行為準(zhǔn)則等很多“軟知識(shí)”和“軟技能”。這種軟知識(shí)、軟技能的一個(gè)特點(diǎn)是，只有員工將來(lái)繼續(xù)在本企業(yè)就業(yè)時(shí)，這些知識(shí)和技能才能發(fā)揮作用，幫助員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

(二)有限入口和內(nèi)部提拔

日本企業(yè)里有新的工作需要時(shí)，會(huì)盡量通過(guò)重新培訓(xùn)已有的員工，通過(guò)內(nèi)部調(diào)節(jié)來(lái)滿(mǎn)足需要。在日本企業(yè)中，外部招聘來(lái)的管理人員，無(wú)論其能力多強(qiáng)，沒(méi)有一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系、與上下左右建立起密切的工作和個(gè)人關(guān)系，都是很難開(kāi)展工作的。因此，在日本企業(yè)中，員工的使用上有“有限入口”和“按部就班，內(nèi)部提拔”的特點(diǎn)。就是員工要從基層進(jìn)入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過(guò)程中熟悉情況、與上下左右建立起工作和個(gè)人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。

(三)終身雇傭、年功序列和企業(yè)內(nèi)工會(huì)

二戰(zhàn)后，日本企業(yè)制度在美國(guó)的監(jiān)督下進(jìn)行了直接的民主化改革，首先解散了對(duì)于日本走上戰(zhàn)爭(zhēng)道路負(fù)有不可推卸責(zé)任的財(cái)閥，其次是勞動(dòng)立法。解散財(cái)閥后，財(cái)閥家族成員被驅(qū)逐出企業(yè)，徹底失去了對(duì)企業(yè)的控制;處于財(cái)閥金字塔結(jié)構(gòu)頂端的控股公司瞬間解體了，股票向廣大社會(huì)公開(kāi)出售。但戰(zhàn)后初期日本民眾接受財(cái)閥股票的社會(huì)能力不足，大量股票為法人所擁有。原財(cái)閥企業(yè)通過(guò)相互持股結(jié)成了著名的企業(yè)集團(tuán)，其后，為對(duì)抗日本“入關(guān)”后面臨的外國(guó)資本并購(gòu)，這種相互持股又發(fā)展成“穩(wěn)定股東”，彼此承諾不出售持有的對(duì)方股份。勞動(dòng)立法則使組織工會(huì)有了法律依據(jù)，本來(lái)是為了加強(qiáng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行軍國(guó)主義控制的“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)會(huì)”，在民主化改革的條件下脫胎而成為企業(yè)內(nèi)工會(huì)，大大增強(qiáng)了員工的談判能力以及在企業(yè)中的地位，并最終推動(dòng)了終身雇傭與年功序列制度的形成。

1.終身雇傭制

日本的勞動(dòng)力市場(chǎng)，特別是已經(jīng)就業(yè)的員工更換工作的二次勞動(dòng)力市場(chǎng)，顯得很不發(fā)達(dá)。具體表現(xiàn)為:(1)日本企業(yè)里員工就業(yè)非常穩(wěn)定，更換工作者人數(shù)很少;(2)市場(chǎng)對(duì)更換工作者有相當(dāng)?shù)钠缫暎型靖鼡Q工作者，工資平均要損失一半左右，至退休時(shí)，其收入仍只相當(dāng)同類(lèi)員工未更換過(guò)工作者的2/3。

從企業(yè)一方來(lái)看，在對(duì)員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)以后，一般也不愿意員工離開(kāi)企業(yè)，因此，即使是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，日本企業(yè)也不會(huì)輕易解雇工人。這樣員工在企業(yè)終身就業(yè)，其利益就和企業(yè)完全拴在一起了。另外，由于員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的及時(shí)了解和對(duì)企業(yè)的依賴(lài)，使員工更加愿意也更加容易和企業(yè)合作，這樣就形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。

2.年功序列制

所謂年功序列制，是指員工的工薪隨年齡和工作年數(shù)自動(dòng)上漲，又被稱(chēng)為定期加薪，同時(shí)工資等級(jí)和職稱(chēng)也同時(shí)上漲的制度。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的日本企業(yè)里采用的是終身雇用制，剛?cè)牍鹃_(kāi)始工作的20多歲的年輕人一般是做各種日常工作，以了解業(yè)務(wù)內(nèi)容并在公司里建立人際關(guān)系，到了30多歲開(kāi)始正式成為工作核心。由此，同一公司內(nèi)20—30歲的年輕人的工資都沒(méi)有太大的差距，而且一般可以滿(mǎn)足生活費(fèi)的要求。現(xiàn)在的日本企業(yè)一般是以年功序列制為基礎(chǔ)再加入一定的能力工資，但拉開(kāi)的差距也是不大的。

3.企業(yè)工會(huì)

日本的工會(huì)制度與西方發(fā)達(dá)國(guó)家不同，日本的工會(huì)不是跨行業(yè)的，大多數(shù)設(shè)置在企業(yè)內(nèi)部。這樣，雇員與資方發(fā)生爭(zhēng)議，很容易在企業(yè)內(nèi)部協(xié)商解決。“皮之不存，毛將焉附”。日本工會(huì)深明此理。因此，它既不與資方鬧翻臉，又注重為員工爭(zhēng)利益，即使矛盾雙方一時(shí)達(dá)不成協(xié)議，工會(huì)也會(huì)動(dòng)員員工正常工作，以免延誤生產(chǎn)、兩敗俱傷。企業(yè)內(nèi)工會(huì)像是“減壓閥”，深受勞資雙方歡迎。日本很少有曠日持久的罷工，與實(shí)行這一制度不無(wú)關(guān)系。

從1950年至1960年的十年中，日本每年的國(guó)民經(jīng)濟(jì)實(shí)際增長(zhǎng)率都在11%左右，雖然在1965年略有減少，但整個(gè)20世紀(jì)60年代的平均增長(zhǎng)率為11.8%。隨著日本經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和國(guó)民生產(chǎn)總值的迅速上升，到1968年，日本國(guó)民經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)值已達(dá)到世界第二位，僅次于美國(guó)。

(四)戰(zhàn)后日本的企業(yè)組織管理模式

日本企業(yè)組織管理模式的獨(dú)特性及其在日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期的巨大作用，引起了人們對(duì)這種管理模式的極大興趣。日本企業(yè)獨(dú)特組織管理模式的出現(xiàn)，固然有其特殊的歷史文化淵源，如強(qiáng)調(diào)合作和團(tuán)體主義精神。但更重要的是，戰(zhàn)敗后的經(jīng)濟(jì)慘狀，迫使日本企業(yè)尋求一種靈活的、大規(guī)模的生產(chǎn)方式，要使企業(yè)的勞動(dòng)組織具有靈活性，企業(yè)內(nèi)部的管理制度必須相應(yīng)靈活;分工不能太細(xì)，規(guī)章制度也不能太多，這樣才能隨時(shí)根據(jù)生產(chǎn)的需要，把勞動(dòng)力在不同的部門(mén)和工種之間來(lái)回調(diào)動(dòng);靈活大規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)特點(diǎn)，決定了在這種生產(chǎn)制度下，普通工人的素質(zhì)和責(zé)任心對(duì)企業(yè)的成功是至關(guān)重要的;如何保證工人的利益，使工人忠于企業(yè)，愿意積極地掌握技術(shù)，盡最大的努力保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行和產(chǎn)品的質(zhì)量，等等，都需要企業(yè)為工人提供諸如終身就業(yè)的保障等一系列的組織管理模式。

21世紀(jì)，由于日本經(jīng)濟(jì)的不景氣、經(jīng)濟(jì)全球化壓力下帶來(lái)的對(duì)外開(kāi)放，使許多外國(guó)投資者和機(jī)構(gòu)投資者成為日本企業(yè)的所有者，替換掉了原來(lái)的金融機(jī)構(gòu)和法人股東，致使許多交易性的、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的因素破壞了日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和原有股東所達(dá)成的管理模式，促使日本企業(yè)的管理模式發(fā)生變革。

在這種情況下，日本企業(yè)的主要任務(wù)由考慮企業(yè)的生存與繁榮、擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額和規(guī)模，逐步走向考慮股東的利益和資本的回報(bào)率。同時(shí)，也使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的首要目標(biāo)是保證凈利潤(rùn)和股東回報(bào)的增長(zhǎng)。而由于經(jīng)濟(jì)不景氣，銷(xiāo)售增長(zhǎng)下降，要提高利潤(rùn)只有從重組業(yè)務(wù)流程和削減成本入手。日本企業(yè)無(wú)情地裁員，非自愿的失業(yè)占到整個(gè)失業(yè)人口增長(zhǎng)的一半，而且大部分的企業(yè)高層主管認(rèn)為資本回報(bào)率將成為今后公司業(yè)績(jī)的主要衡量指標(biāo)。此外，為了進(jìn)一步使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與股東價(jià)值掛鉤，日本修改了商法，允許企業(yè)采用股票期權(quán)的做法。因此，傳統(tǒng)的日本雇員與企業(yè)之間存在著一種互相依存的心理共識(shí)。隨著日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織管理的變革，這種心理共識(shí)在逐漸減少，交易回報(bào)型心理共識(shí)增多。心理共識(shí)的這種變化，對(duì)日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。日本企業(yè)在20世紀(jì)90年代便開(kāi)始了機(jī)構(gòu)重組、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整，也觸及終身雇傭制的改變。它動(dòng)搖了21世紀(jì)日企組織管理的基礎(chǔ)，對(duì)未來(lái)日企的發(fā)展產(chǎn)生了深刻的影響。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的變化，改變了經(jīng)營(yíng)者的心理契約，自然也影響到經(jīng)營(yíng)者與員工之間的心理契約，進(jìn)而影響到整個(gè)日企組織管理體系。在這樣一個(gè)變革的時(shí)代，盡管大多數(shù)日本企業(yè)為了維護(hù)終身雇傭制，采取了許多保證就業(yè)的措施，但是經(jīng)濟(jì)的一再衰退，使很多企業(yè)沒(méi)有其他更好的選擇。面對(duì)公司重構(gòu)，員工與企業(yè)的認(rèn)同感也大大削弱了。同時(shí)，人才也出現(xiàn)了兩極分化，跳槽成為家常便飯。隨著外部環(huán)境的變化，日本企業(yè)在組織管理上采用了越來(lái)越多“美國(guó)式”的手段。比如，在個(gè)人晉升上，更注重能力而不是資歷;在對(duì)待企業(yè)內(nèi)冗員上，采用了自愿提前退休或裁員等，而不再是一味保障員工的職業(yè)安全。企業(yè)內(nèi)雇傭關(guān)系發(fā)生改變，打破了雇員原先形成的心理平衡。雇員以忠誠(chéng)、遵從和努力作為條件換來(lái)的工作穩(wěn)定感已不存在，日本企業(yè)既需要保持競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)又需要雇員以更多的努力去工作，以更充沛的精力去創(chuàng)新、去發(fā)展。

日本企業(yè)這種從關(guān)系型向交易型管理模式變化的深層原因主要是:一是對(duì)個(gè)人自身價(jià)值觀(guān)的重視。平等和集體主義的觀(guān)念在逐漸衰減，對(duì)公司和貿(mào)易關(guān)系承擔(dān)終身盡忠的義務(wù)減輕，對(duì)工作的忠誠(chéng)度和重視度減弱，跳槽者和自由工作者大幅度增加。二是對(duì)企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重新認(rèn)識(shí)。隨著日本經(jīng)濟(jì)衰退，美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)興，以長(zhǎng)期交易關(guān)系為主導(dǎo)的日本模式受到了極大的挑戰(zhàn)。這對(duì)企業(yè)治理模式和價(jià)值觀(guān)的影響很大。新的企業(yè)價(jià)值觀(guān)使日本企業(yè)從雇員至上向股東至上發(fā)展，日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者也由原先全體員工的委托人演變?yōu)楣蓶|的代理人，立場(chǎng)的改變必然損壞了員工的現(xiàn)有利益。三是對(duì)社會(huì)價(jià)值觀(guān)的重新確認(rèn)。富裕的生活也使日本人的社會(huì)價(jià)值觀(guān)發(fā)生了很大的改變:人們的價(jià)值取向越來(lái)越傾向于當(dāng)前和自我。人們?cè)谏钪懈粗丶磿r(shí)的社會(huì)關(guān)系，更希望自己能不受約束地享受生活，表現(xiàn)了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中日本人越來(lái)越個(gè)人主義化。

二、美國(guó)企業(yè)組織管理模式

作為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)源地之一的美國(guó)，其組織管理也在實(shí)踐中更迭、創(chuàng)新、進(jìn)步，不斷地發(fā)展完善。

(一)美國(guó)企業(yè)的組織管理已從輔助職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴

20世紀(jì)90年代以來(lái)，美國(guó)企業(yè)的組織管理職能發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國(guó)企業(yè)賴(lài)以贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要工具。美國(guó)的組織管理非常重視人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用，企業(yè)的人事部門(mén)是組織管理與開(kāi)發(fā)的策略性角色，其工作重點(diǎn)不是對(duì)雇員問(wèn)題進(jìn)行急救處理，而是積極參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略的擬定。從雇員招聘到使用都作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略舉措來(lái)認(rèn)真對(duì)待，激勵(lì)員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿(mǎn)足其成就感;不斷投資于培訓(xùn)和發(fā)展工作，營(yíng)造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)、公司等部門(mén)成功地達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。如美國(guó)的微軟公司，自成立之初就對(duì)招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對(duì)某個(gè)職位或群體，而是著眼于整個(gè)企業(yè)”。即要確保招聘到長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看適合企業(yè)、適合整個(gè)組織的人選，而不是考慮讓他們擔(dān)負(fù)某個(gè)具體的職位。

(二)美國(guó)企業(yè)的人力資源虛擬管理趨勢(shì)越來(lái)越明顯

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異的發(fā)展使美國(guó)企業(yè)的組織管理部門(mén)在行政管理事務(wù)方面所花的時(shí)間比重越來(lái)越小，一些人力資源服務(wù)可以越來(lái)越多地通過(guò)自助形式提供。組織管理外包現(xiàn)象在美國(guó)的企業(yè)中也越來(lái)越普遍。通過(guò)將日常的管理工作交給企業(yè)外包專(zhuān)業(yè)化程度更高的公司或者機(jī)構(gòu)去管理，美國(guó)企業(yè)內(nèi)部的組織管理者得以將更多的精力集中在對(duì)企業(yè)價(jià)值更大的管理實(shí)踐開(kāi)發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的形成等功能上。很多美國(guó)公司還將招聘工作交給專(zhuān)營(yíng)業(yè)主，讓他們幫助公司對(duì)眾多的應(yīng)聘人員進(jìn)行前幾輪的篩選，但是最終的決定權(quán)還是在公司手中。人力資源的虛擬管理一方面會(huì)提高雙方的效率，享受各自規(guī)模經(jīng)濟(jì)而帶來(lái)的好處，另一方面還會(huì)因此而降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。所以可以說(shuō)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，組織管理虛擬化具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。

(三)制度化、規(guī)范化是美國(guó)企業(yè)組織管理的一個(gè)顯著特點(diǎn)

美國(guó)企業(yè)組織管理的規(guī)章制度非常完整健全，對(duì)個(gè)人素質(zhì)和技術(shù)要求、工作職責(zé)，對(duì)每一個(gè)人的分工、職責(zé)、權(quán)利和突發(fā)性問(wèn)題處理的過(guò)程和政策都有具體的規(guī)章可循。職務(wù)分工極為細(xì)膩是美國(guó)企業(yè)在組織管理上的最大特點(diǎn)。這種細(xì)膩的職務(wù)分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也為美國(guó)公司高度的專(zhuān)業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對(duì)員工的錄用、評(píng)定，工資的制定，獎(jiǎng)金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等提供了科學(xué)的依據(jù)。

(四)美國(guó)企業(yè)的組織管理非常注重吸引人才、留住人才的激勵(lì)機(jī)制

美國(guó)企業(yè)的組織管理非常重視不斷改進(jìn)和完善員工工資福利對(duì)員工的激勵(lì)作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。美國(guó)企業(yè)的工資分配具有兩個(gè)特點(diǎn):

1.合理拉開(kāi)員工的收入差距。美國(guó)企業(yè)十分重視人才，給予人才十分優(yōu)厚的經(jīng)濟(jì)條件，如:給人才以公司股票、提供交通、住宿補(bǔ)貼，提供401K保險(xiǎn)(相當(dāng)于中國(guó)的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn))和比較昂貴的牙齒保險(xiǎn)等，對(duì)外國(guó)人才還可幫助辦理移民手續(xù)。相反，對(duì)沒(méi)有技術(shù)、管理專(zhuān)長(zhǎng)的人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規(guī)定的最低工資，而且一般沒(méi)有機(jī)會(huì)得到公司的股票，很少有機(jī)會(huì)得到公司特殊的醫(yī)療保險(xiǎn)。

2.收入顯性化、福利社會(huì)化。美國(guó)公司提供給雇員的收入主要是薪金(工資)及各種保險(xiǎn)，薪金和保險(xiǎn)均直接取決于個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)，而住房、醫(yī)療等福利則完全是雇員個(gè)人與社會(huì)房產(chǎn)公司和醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的事，與公司無(wú)關(guān)。這種靈活的分配制度有效地調(diào)動(dòng)了雇員的工作積極性。

(五)美國(guó)企業(yè)將員工培訓(xùn)作為組織管理與開(kāi)發(fā)極為重要的一部分

美國(guó)企業(yè)視人才為公司發(fā)展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓(xùn)。一般只要員工在工作中有成績(jī)、對(duì)公司有所貢獻(xiàn)，美國(guó)企業(yè)都會(huì)鼓勵(lì)和幫助雇員進(jìn)行各個(gè)層次的培訓(xùn)和教育。美國(guó)的培訓(xùn)主要包括以下方面:

1.新員工培訓(xùn):主要由富有經(jīng)驗(yàn)的輔導(dǎo)教師對(duì)公司的基本情況和規(guī)章制度進(jìn)行言傳身教。

2.基本業(yè)務(wù)培訓(xùn):主要培訓(xùn)員工所在崗位所需的技術(shù)、技能等。

3.繼續(xù)教育工程:主要幫助優(yōu)秀雇員再修學(xué)位、提高學(xué)歷層次的學(xué)習(xí)，并由公司支付全部或部分費(fèi)用。

4.職業(yè)發(fā)展:主要幫助優(yōu)秀雇員選擇更好的職業(yè)。

5.特殊培訓(xùn):主要對(duì)一些特殊崗位上的雇員進(jìn)行特別的培訓(xùn)。

(六)美國(guó)組織管理專(zhuān)業(yè)人員的素質(zhì)非常高

美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院烏里奇教授提出了組織管理職能角色模型，他明確地將美國(guó)組織管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴、行政管理專(zhuān)家、員工激勵(lì)者以及變革推動(dòng)者這四大角色。同時(shí)指出組織管理專(zhuān)業(yè)人員要想在未來(lái)有效地承擔(dān)起這些角色，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎(chǔ)上具備一些新的能力:經(jīng)營(yíng)能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀(guān)念被美國(guó)企業(yè)廣泛接受。

三、中國(guó)企業(yè)組織管理模式

目前，中國(guó)企業(yè)存在兩種典型的組織管理模式。

(一)中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種組織管理模式。這種組織管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn):

1.權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化。

2.員工是企業(yè)賺取利潤(rùn)的機(jī)器，對(duì)于企業(yè)決策，只有無(wú)條件的執(zhí)行。

3.企業(yè)的組織管理制度可能是健全的，但一切可能都是機(jī)械的，無(wú)效的。

4.把人看做“工具人”，只求人奉獻(xiàn)，而不予人以激勵(lì)。

5.“控制人”，而不會(huì)想到尊重人。

(二)以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理

以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理是在將“員工視為活動(dòng)主體、公司主人”這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種組織管理模式。這種組織管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn):

1.定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的。

2.員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在科學(xué)程序指導(dǎo)下理性研究的結(jié)果。

3.員工是有思想、有主觀(guān)能動(dòng)性的社會(huì)人。

4.企業(yè)的組織管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開(kāi)發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

5.將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵(lì)，才能進(jìn)行充分的開(kāi)發(fā)。

6.“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)。

7.工作績(jī)效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。

四、日本和美國(guó)企業(yè)組織管理的借鑒思考

時(shí)代不同、國(guó)情不同、文化背景的差異，決定了中國(guó)不可能照搬日美企業(yè)的組織管理模式。事實(shí)上，日本和美國(guó)企業(yè)的組織管理模式也有很大異同。兩者都注重對(duì)人員的培訓(xùn)，視人才為公司發(fā)展的第一動(dòng)力。這也符合當(dāng)今世界競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)，人才的競(jìng)爭(zhēng)是第一位的。如何發(fā)現(xiàn)人才，任用人才，留住人才，成為企業(yè)組織管理的核心部分。日本企業(yè)的終身制，年資制更是獨(dú)特發(fā)現(xiàn)和使用人才的優(yōu)秀模式，使日本在戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)崛起。中國(guó)目前存在的兩種截然不同的人力管理模式。家族式管理在民營(yíng)企業(yè)、家族企業(yè)和中小企業(yè)中廣泛可見(jiàn)，說(shuō)明家族管理有它的合理性和存在的必然性。家族式管理有日本明治維新時(shí)期商行管理的影子，而事實(shí)上很多家族企業(yè)依靠這一人力模式在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。可以說(shuō)，家族式是企業(yè)在草創(chuàng)期和傳業(yè)期的有效模式。而所謂人性化管理模式的組織管理模式在不少成功大中型企業(yè)中都能找到。當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模，面對(duì)有限的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，理性化的團(tuán)隊(duì)管理是不可或缺的。戰(zhàn)后日本的復(fù)興及其經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，一方面得益于其特定的外部環(huán)境，較好地把握了特定歷史背景所賦予的發(fā)展機(jī)遇;另一方面，以終身雇傭、年功序列和企業(yè)內(nèi)工會(huì)為顯著特點(diǎn)的日本企業(yè)也為經(jīng)濟(jì)騰飛起了至關(guān)重要的作用。日本和美國(guó)的管理模式都有自己的長(zhǎng)處和短處，也都較好地適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景，把握住了時(shí)代機(jī)遇。中國(guó)的企業(yè)要找到或是構(gòu)建適合自己的企業(yè)組織模式，也必須深入研究時(shí)代背景、本國(guó)國(guó)情和文化，逐步調(diào)整建立自己的組織模式。

從日美企業(yè)注重人才培訓(xùn)的角度看，理性化團(tuán)隊(duì)管理無(wú)疑是吸收了更先進(jìn)人力管理的因子。但由于中國(guó)長(zhǎng)期受封建思想影響，企業(yè)又長(zhǎng)期有政府管理的影子，要想真正做到公平、公正、公開(kāi)地發(fā)現(xiàn)人才、錄用人才、使用人才，必須要求組織管理者需要具備相關(guān)的教育水平、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。而現(xiàn)在的組織管理者大部分都是從政企合一時(shí)代的企業(yè)行政辦公人員轉(zhuǎn)職而來(lái)，決定了中國(guó)要想真正擁有新的組織管理者需要一段很長(zhǎng)的時(shí)間，需要企業(yè)和管理者的耐心和決心。實(shí)踐“以人為本”不是一蹴而就的，需要幾代人的共同努力。

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The enlightening of the Japan-US business organization and management model to Chinese enterprises

ZHAO Gang

(Management college，Hefei industry university，Hefei 230009，China)

Abstract: Analysis of the Japanese companies and U.S. business organizations， management features. Described the characteristics of organization and management of Japanese companies， and focus on life-long employment in Japan， in sequence and function within the enterprise trade unions on the post-war rise of Japan's important role in business. Of the United States， 90 companies of the 20th century， its organization and management functions to maintain and support from one type of management function as a rising strategic importance of management functions， and for many U.S. companies rely on an important tool to gain competitive advantage. Finally， organization and management of Chinese enterprises sums up the characteristics of the Chinese business organization and management were reviewed.

Key words: business organization and management model; life-long employment;seniority-based wage system;enterprise trade unions