領導者善待人才的“五有”方略

摘要：從某種意義上講，發現一個人才，往往比完成一項發明更有意義，而用好一個人才則往往比用好一項成果的貢獻更大。21世紀是人才激烈競爭的世紀，而領導者如何對待人才則關系著領導工作的成敗。善于識別人才、使用人才、包容人才、保護人才、舉薦人才，是領導者成熟的重要標志，也是現代領導工作對領導者的具體要求。

關鍵詞：領導者；人才；方略

中圖分類號：F24 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2010）25-0216-02

一、有識才之眼

“知人善任”是做好領導的一個基本方面，而要做到“善任”首先要會“知人”。所謂“知人”就是要善于識別人才，也就是“識才”，這里要主要把握好三個方面：

1.留心觀察，靜中識人。留心觀察人的工作行為和生活習慣，是一種既簡便又可靠的識人方法。觀察所要了解人的工作行為，可得知其業務能力、工作態度和專業素質；觀察他在同事、朋友、領導面前的所作所為，可識別其品行；觀察他在事變面前的行為表現，可識別其立場態度，有的人立場堅定，有的人左右搖擺；觀察他的交際圈子，是交吃喝朋友，還是淡水朋友，可見其為人態度和生活作風。

2.投石問路，動中識人。人是發展變化著的，動中識人，了解的已不是表層現象，而是品性、學識、才智等內在品質，較之靜中識人，更具深刻性和真實性。因此，在初步了解一個人之后，還應該投石問路，主動出擊去接觸所要了解的人。一是找其談話，可以了解考察對象的知識水平、思維能力、智力狀況和語言表達能力等。二是交辦任務，以考察其實踐能力和業務水平等。三是將其置身特異環境，識別其才華之真偽和能力之大小，如安排其處理突發性事件、排除重大險情等。

3.問才于民，眾中識人。識別人才，還要深入群眾調查咨詢，兼聽明辨。一要把握群眾對他的了解程度，一個長期不被周圍群眾所了解的人，多半是庸才。二要把握群眾對他的接受程度，一個疏遠群眾，很少與群眾打交道的人，群眾往往對其敬而遠之，這種人往往不適合做領導工作。三要把握群眾對他的信任程度，一個群眾不信任的人，往往是不為群眾著想的人，或者是在某些方面有“貓膩”之人。四要把握群眾對他的期望程度，群眾期望值高的人，多半是群眾對其德才學識有較深了解的人。

二、有用才之術

識別和發現人才之后就是使用人才了，此所謂“知人善任”，“善任”才是“知人”的目的。用才之術主要體現在“善任”上。歷史的經驗證明：古今中外，凡成就一番事業者，大都是“善任”者，有很高的用人之術的。中國歷史上的齊桓公、漢高祖劉邦、唐太宗李世民等明君就是很好的例證。如，劉邦在打敗項羽之后進行的總結就可見一斑，“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如（子房）張良；鎮國家，安撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆杰人，吾能用之，此吾所以取天下者也。”這里可見劉邦用人“善任”的藝術力量。

鍛煉高超的用人之術，目的就是把人才用好，這就要求要有用人的嫻熟技藝，要講究訣要。其訣要是：用人之長、避其之短。清代詩人顧嗣協有一首詩：“駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求。”這首詩形象地說明了寸有所長、尺有所短，人各有長處，用人要用當其才。孫中山先生說：“人能盡其才，則百事興。”一個人如果用的不是地方，可能使人才變成“蠢才”、“庸才”。世界上很難找到全才，只能找到適合于某一項工作的人才。所以，領導者用人要考慮所用人的優點和長處是什么？他能做得最好的事情是什么？然后把人才放在最適合他的位置和崗位上，只有這樣，才能做到人盡其才。有的人有雄才偉略，又有戰略眼光和組織才能，應把他放在決策層擔任領導職務；有的人知識面廣、思維敏捷、機智多謀，應把他作為智囊人才來使用；有的人鐵面無私、公正公允，可把他作為檢查監督人才來使用；有的人善于領會領導意圖，忠于職守，執行任務不折不扣，又能任勞任怨，可以讓這類人來到執行性質強的部門來工作，如此等等。總之，各種人才應各得其位，各顯其才。總之，用人要講究藝術，要“善任”，要做到“揚長避短”，使其才、其長、其能得到充分發揮。

三、有容才之量

“知人”不易，“善任”也不易，但“容人”更不易。一些領導者在剛把人才聚集在自己身邊的時候視人才為寶貝，但沒過多久就看不慣人才的這缺點那毛病，甚至有時會看不慣人才的優點和長處，導致關系緊張，最后不是將人才支走，就是人才拂袖而去。

常言道，宰相肚里能撐船。領導者要有寬闊的胸懷，要有容才之量。要容納、包容、寬容人才的什么呢？歸納起來，不外乎容才之短、容才之過、容才之長這三個方面。

1.容才之短。金無足赤，人無完人。人才是人不是神，必然有其缺點和短處。若認為既然是人才就是完美無瑕是不切實際的，有時候一些優秀人才的缺點毛病甚至比一般人員還要突出，比如，驕傲、目中無人、聽不進意見、不合群等，就是人才的缺點。這些缺點毛病有的是人才自身產生的，有些則是領導者常以“上級”自居所產生的主觀武斷、自以為是、聽不得別人說半個“不”字的心理所引起的。要做到容人之短，領導者要虛懷若谷，加強自我修養。其次，對人才的缺點毛病，要真誠地進行幫助，要講究方式方法，動之以情、曉之以理，是會得到理解和支持的。

2.容人之過。人非圣賢，孰能無過。任何人包括英明偉大的人物，誰能保證自己永遠不犯錯誤呢？所以要允許人才犯錯誤，犯了錯誤認識了改正了就好，不要抓住不放。犯了錯即使一時還不能認識，也要看錯誤的性質和大小，只要不是重大原則問題，都可以等待甚至保留，不必非弄個“水落石出”。個別人即使是事關大局或屬重大原則問題，如果一時不認識也不要緊，先擱下來以后再改。認識和改正錯誤要允許有個過程，不能操之過急。

3.容人之長。在一些情況下，一個心胸狹窄的領導者耿耿于懷的并不是人才的缺點，而是人才的優點，這不能不說是個怪現象，其實這也可以理解。因為他們的上司領導擔心他們的才能或業績一旦超過自己，會對自己的職位和權威構成“威脅”，從而產生一種嫉賢妒能的心理，這是狹隘的私心在作祟。其實，下屬取得的成績不也是在自己領導下取得的成績嗎？他的成績自然也是你的成績，你的上級會把這些成績歸功到你的頭上。再若你的下級真的有超過你的才華和能力，自己何不“風格”一些、“雅量”一下主動讓賢呢？這體現的何止不是一種胸懷和氣度！

四、有護才之膽

既是人才，就有過人之處，就會與眾不同，就更容易受到排擠、壓制和打擊。主要表現在以下幾個方面：一是真知灼見不被理解，甚至被當做歪理邪說遭到嘲笑和反對，他們的開拓創新精神和行為甚至被保守勢力看成是“胡鬧”和“亂來”，致使滿腔激情、熱心干事的人才陷入孤立和痛苦之中。二是易遭諷刺誹謗和挖苦，既是人才，往往成績出眾，從而遭到嫉妒，隨之而來的是受諷刺、誹謗和挖苦。嫉賢妒能之流有時還利用他們工作中的“差錯”、“毛病”大做文章，使這些“差錯、毛病”無限放大，從而使得人才難以招架、痛苦不堪。三是贊揚過多驕傲自滿，因工作出眾、成績突出，掌聲鮮花隨之而來，如果本人不能冷靜對待和正確處理，這種過多的贊揚和褒獎會搞的人才忘乎所以、飄飄然然，很可能從此驕傲自大起來，不求進取、唯我獨尊、目中無人，從而走下坡路，甚至走人歧途，這就是被“捧殺”的結果。

出現以上情況，就需要有關領導者及時加以保護，要有護才的膽略和氣魄。當其真知灼見和創新創造不被理解時，可拿古今中外成功成才的事例對其進行教育和鼓舞；當遭到諷刺和誹謗時，要勇敢地站出來“力排眾議”，為人才撐腰，必要時對誹謗者給予批評和懲罰；當其工作出現失誤和失敗時，要幫助和鼓勵其找出原因繼續前進，同時自己也要勇敢承擔起責任；當受到過多贊揚和吹捧時，要及時給他們“潑冷水”，促使他在鮮花和掌聲中保持清醒的頭腦，提醒他戒驕戒躁，正確對待成績，正確對待組織、群眾和個人。當然，護才并非護短，決不是無原則的袒護，決不是放棄嚴格的要求，而是在遇到特殊遭遇時，給予及時的鼓勵、關懷、保護、警醒和教育，使人才繼續健康成長。

五、有舉才之德

隨著人才才干的增長，其現有崗位會逐漸不適應其繼續發展的要求，需要有更高層次的職位來滿足這一需要，人才就是在這一過程中逐漸成長的，這是人才成長的規律。在這種情況下，領導者應有舉薦人才的美德，應積極主動向上級或其他單位推舉和引薦，這不僅對人才個人的發展和成長有利，大到對國家事業、對人民利益的發展也有利。如果埋沒了甚至是毀滅了人才，就是對事業的褻瀆，對人民的犯罪。因此，當領導者發現人才的才智、學識、能力、品行達到一定的水準之后，應積極將其提拔上來或推薦出去。如果發現下屬已超過自己在該崗位上的才能時，應有“雅量”、有“胸懷”、有“境界”地讓賢，這是愛才之心、舉才之德的最明顯表現。再者，每個領導者也有發現、培養和向上級舉薦人才的職責和任務。優秀領導者要像教師一樣培養人才，學生超過老師，是老師最大的光榮和成就。因此，領導者要培養好事業發展的后備軍和接班人。日本不少企業甚至明文規定：在沒有培養出代替你的合格的接班人之前，就不得晉升。鄧小平同志在1980年就語重心長地指出：“老干部要把選拔和培養中青年干部，作為第一位的莊嚴職責。別的工作做不好，固然要作自我批評，這項工作做不好，就要犯歷史性的大錯誤。”領導者應很好地履行這個莊嚴職責，要不拘一格培養和提攜年輕人，決不能讓寶貴的人才浪費甚至埋沒在自己手里，領導者應把這看成是自己的神圣職責。

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