探求企業(yè)文化融合之道

與自我積累發(fā)展相比，企業(yè)做強(qiáng)做大最強(qiáng)有力的杠桿是并購(gòu)重組。但有資料表明，就世界范圍而言，并購(gòu)重組能夠取得成功的企業(yè)僅占其中的三分之一，失敗者達(dá)三分之二。并購(gòu)重組的成與敗，涉及到許多方面，其中之一就是企業(yè)文化的融合與否，在歷史和現(xiàn)實(shí)中，因企業(yè)文化融合失敗而導(dǎo)致的并購(gòu)重組失敗的企業(yè)，可謂比比皆是。因此，要想用好并購(gòu)重組這一強(qiáng)大杠桿，保證并購(gòu)重組取得成功，就必須認(rèn)真探索企業(yè)文化融合之道，按企業(yè)文化融合的規(guī)律辦事。

對(duì)于夢(mèng)想做強(qiáng)做大并可持續(xù)發(fā)展的中國(guó)企業(yè)來說，面對(duì)當(dāng)代風(fēng)起云涌的并購(gòu)重組浪潮，要探索和遵循企業(yè)并購(gòu)重組的規(guī)律，提高并購(gòu)重組的成功率，就不能不探索和遵循企業(yè)文化融合的規(guī)律，求解企業(yè)文化的融合之道。

雖然在通往并購(gòu)重組成功的道路上，中國(guó)企業(yè)是后來者，但令人鼓舞的是，其中的佼佼者已經(jīng)取得了可喜的成績(jī)，創(chuàng)造了可資學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

以央企為例。如:東風(fēng)汽車有限公司在與日產(chǎn)的合資合作中、在文化融合中堅(jiān)持先進(jìn)性原則、求同存異原則、互相學(xué)習(xí)原則、繼承創(chuàng)新原則等四項(xiàng)原則;堅(jiān)持大膽吸收、各取所長(zhǎng)、求同存異、兼收并蓄、融合提煉、突出特色的文化融合方針;創(chuàng)造出溝通加互信等于零距離、價(jià)值觀加行為準(zhǔn)則托起共同愿景、制度再造釀出執(zhí)行氛圍的經(jīng)驗(yàn)。而中航工業(yè)集團(tuán)在內(nèi)外重組中，堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)、兼容并蓄、統(tǒng)分有度、整體同步、全員參與、平穩(wěn)推進(jìn)、求真落地的原則;經(jīng)過文化評(píng)估、高層溝通、頂層設(shè)計(jì)、強(qiáng)化培訓(xùn)、輿論引導(dǎo)、干部交流、固化制度的磨合、融合過程，做到了統(tǒng)分有度、融心合力，推動(dòng)了中航工業(yè)集團(tuán)的良性發(fā)展。

再以大型地方國(guó)企為例。如:上海百聯(lián)集團(tuán)，在市政府強(qiáng)力推進(jìn)的企業(yè)重組中，他們重視人的安置工作、理順人心;在集團(tuán)層面弘揚(yáng)共性，對(duì)外旗幟一面，培育認(rèn)同感和歸屬感;在分、子公司層面張揚(yáng)個(gè)性，對(duì)內(nèi)百花爭(zhēng)艷，保留所屬企業(yè)特色和發(fā)展空間;堅(jiān)持上下聯(lián)動(dòng)、文化融合，推進(jìn)思想統(tǒng)一，增強(qiáng)使命感和責(zé)任感，從而取得了較好效果。而首鋼集團(tuán)公司在調(diào)整改革中，堅(jiān)持聯(lián)合重組、和諧共贏的原則，實(shí)行分類指導(dǎo)，對(duì)新建企業(yè)，堅(jiān)持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、和諧共贏;對(duì)重組企業(yè)，堅(jiān)持平等協(xié)商、和諧共贏。在集團(tuán)公司與所屬企業(yè)之間，堅(jiān)持做到總部統(tǒng)領(lǐng)、整體協(xié)同、分層定位、各具特色，在保持主體價(jià)值觀、核心價(jià)值觀占主導(dǎo)地位的同時(shí)，尊重各企業(yè)的歷史文化和地域文化。

民營(yíng)企業(yè)在并購(gòu)重組中也創(chuàng)造了很好的經(jīng)驗(yàn)。如:吉利控股公司在跨文化管理中，既尊重各國(guó)企業(yè)的文化傳統(tǒng)、文化氛圍及特征，又融合發(fā)揮吉利文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)并購(gòu)企業(yè)堅(jiān)持充分授權(quán)、嚴(yán)格監(jiān)管、考核清晰、過程透明，通過建立彼此之間的互信機(jī)制，尊重團(tuán)隊(duì)成員不同的文化和價(jià)值觀，減少了情感沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力的破壞，提升了管理的協(xié)同效應(yīng)。而正泰集團(tuán)公司在調(diào)整結(jié)構(gòu)中堅(jiān)持做到三大融合，即使企業(yè)文化融合于企業(yè)制度之中，讓制度充分體現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵;使企業(yè)文化融合于企業(yè)的流程之中，不斷檢查流程是否符合企業(yè)文化的要求，符合的堅(jiān)持，不符合的修正，違背的拋棄;使企業(yè)文化融合于員工的成長(zhǎng)之中，讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

至于中遠(yuǎn)、中興、海爾、華為、聯(lián)想、萬向等企業(yè)，在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)并購(gòu)重組中文化融合的典型經(jīng)驗(yàn)，大家耳熟能詳，茲不贅述。綜觀這些企業(yè)在并購(gòu)重組中的文化融合各有特點(diǎn)而又能取得良好成效，其共通之處在于摸準(zhǔn)了企業(yè)文化融合的脈搏，遵循了企業(yè)文化融合的規(guī)律。這特別值得學(xué)習(xí)和記取。