對外旗幟一面 對內百花爭艷

百聯集團成立于2003年4月24日，是由原上海一百集團、華聯集團、友誼集團、物資集團四個國有大型集團合并重組的大型國有商貿流通集團。實質上百聯集團就是上海市屬商業和物資兩大系統的合并，基本涵蓋了當今世界生產資料、生活資料的全部經營業態，資產總規模580億元，經營總面積660萬平方米，經過七年梳理整合，現在有510戶大大小小的成員企業在經營，其中，集團直接控股并管理五戶上市公司，擁有以上海為中心的輻射長三角、連接全國25個省、直轄市7 500家商場和超市，從業人員25萬。百聯旗下薈萃一大批商業知名企業，如:上海第一百貨商店、永安百貨、華聯商廈等等百貨公司;擁有聯華超市、華聯超市、世界聯華、快客便利等連鎖企業;有上海舊機動車交易市場、上海有色金屬市場、上海燃料總公司、木材總公司、金屬總公司、化纖總公司等流通企業;有上海第一藥品商店，亨得利鐘表;還有上海乃至中國兩大拍賣行上海國際拍賣行和上海拍賣行。近年來，以百聯命名的企業在上海如雨后春筍般出現，比如說上海百聯南方、上聯汽車、百聯汽車、百聯油庫、百聯房產、百聯物流、百聯電器等一些購物中心。近年來，在杭州、重慶、成都、武漢、沈陽、哈爾濱、長沙、無錫等地相繼開出以百聯為商號的大型或超大型購物中心，基本上都成為當地商業的新地標。2009年，百聯集團經營規模實現了1 750億元，利潤總額18億元，上交稅金20億元，在中國企業500強中名列第26位，在上海企業100強中，名列第三，蟬聯中國商貿流通業第一位，被業界稱之為中國商業上海編制的國家隊、中國商業的超級航母。

百聯文化建設的特殊性

首先，百聯的組建不是某一個企業的并購兼并行為而是政府推動的結果。百聯集團的組建是上海市委市政府應對我國加入WTO以后、全面開放零售業市場和服務貿易領域帶來的嚴峻挑戰，做強做大國有流通產業，增強國有經濟影響力、控制力和活力的理性選擇;是上海實施國際經濟、金融、貿易、航運四大中心的國家戰略的重要組成部分;是在上海市政府強勢推動下，市屬商業和物資兩大系統的充分洗牌。現實告訴我們，商業雖然不是高科技產業，不好和飛機、坦克、航天比，但是它上端連著制造業，下端連著廣大消費者，同樣事關國家經濟安全。試想我們國家的商業如果統統被美國沃爾瑪、德國麥德龍、法國家樂福、英國歐尚等跨國企業所控制，那將會是什么局面?

其次，百聯的組建最難的是人的安置。百聯集團的組建，是由原來的四個正廳局級單位變成一個集團，廟雖然大了，但是需要的方丈少了，33位局廳級干部，市委組織部給百聯集團確定的領導班子成員只有9人，也就是說，有24個廳局級干部失去原來職位。市委組織部和國資委先后調離了幾位，有的去其他單位做董事長、副董事長。調來調去最后還是有12位沒擺平，怎么辦?百聯集團花600萬元聘請美國著名的咨詢公司麥肯錫為其做戰略咨詢。麥肯錫把百聯的業態劃分為8個事業部、4個中心。由這12位局級干部去擔綱，他們原有的待遇不變，只是名稱不再是百聯副總裁。除了這個層面以外，還有500多位相當于正處級的干部，也多數沒有了原來的職位，眾多干部想不通，矛盾比較突出。

這就要求組建后的百聯集團必須理順人心，即通過文化的融合和重組理順情緒，釋疑解惑，包容凝聚，統一思想，解決精神狀態的問題。從一定意義上講，百聯集團重組的過程，既是原四大集團文化模式被打破的過程，也是不同文化互相融入、互相滲透、包容并進的涅槃過程，又是充滿理性化、人性化、柔性化文化模式的形成和發展過程，更是全新的百聯文化平臺的構建和再造的過程。

百聯文化融合的三大特點

組建7年來，百聯集團一貫奉行黨的思想政治工作、精神文明建設和企業文化三位一體的建設方針，弘揚共性，張揚個性，上下聯動，推進思想統一、文化融合。對外我們是旗幟一面，我們有一個共同的名字叫百聯。對內百花爭艷，集團公司的文化輻射子公司、孫公司，子孫公司文化映襯烘托百聯集團文化，最大限度減少文化沖突，盡最大努力促進百聯集團和諧發展、可持續發展。

第一，百聯的部分理念是倒著做出來的。為什么倒著做呢?因為百聯集團誕生本身就是倒著做的，在上海市委市政府強制推動下，百聯是先有孫子，后有兒子，再有老子。按照常規做文化我們覺得很難做。上海市委市政府對百聯集團的要求和定位就是建設中國第一、世界一流的大型商貿流通產業集團。我們將市委市政府對百聯的這個定位，演繹為百聯的愿景目標。集團成立不久，請麥肯錫給做戰略咨詢，他們幫助我們確定了服務創造價值這樣一個核心價值觀，繼而百聯集團主要領導相繼提出我們是要以業務為導向、創新為核心、包容為特征的企業文化框架，接下來就是集團有關部門加以詮釋，以各種形式高密度地宣傳、灌輸。如今，百聯的愿景、目標、核心價值觀等核心理念早已深入人心，真正成了百聯的文化元素。

第二，培育認同感和歸屬感，是百聯文化建設的著眼點。這么多人，想法也多，怎么辦呢?我們打出了一句比較有親和力的口號:我們有一個共同的名字叫百聯，對廣大干部員工進行收心、融心。在這一句口號的引領下，我們組織策劃了一系列的活動作載體和支撐。我們先后遴選了集團旗下具有歷史人文積淀的上海商貿流通業標志性大店、名店為參觀對象，先后組織了百名老干部看百聯、百名共產黨員看百聯、百名統戰人士看百聯、百名女干部看百聯、百名團員青年看百聯、百名復轉軍人看百聯、百名外地員工看百聯、百名先進大學生看百聯等系列活動，一切經費均由集團黨委和工會支付。這幾“看”受到所有人交口稱贊，培育了他們的認同感和歸屬感。

第三，增強使命感和責任感是百聯文化建設的著力點。為此，2006年和2008年百聯集團自上而下開展了兩次大討論。2006年4月到7月開展了強化百聯意識、塑造百聯精神、成就百聯事業為主題的大討論。這一次大討論主旨是增強各級干部的光榮感、使命感和責任感，提升集團的控制力。這一次大討論，推動了兩大實踐，產生了兩大實踐成果。為了急速擴大百聯的知名度和影響力，集團決定在百聯集團上海和全國所有7 500家網點的店招上統一加冠百聯集團的司標，要求一個月內7 500家店招全部加冠百聯的店標，不管是國有全資還是控股的，統一加。下面很多反映，當時我解釋為什么要加呢?原來上海第一百貨商店或者是東方商廈只是一個名、沒有姓，現在加上百聯解決了有名無姓這個問題。大討論期間，百聯集團決定把僅在超市發放的電子卡，升級為百聯卡，百聯集團所有的門店統一成了百聯卡，同時和上海市有關部門協調，又加載了水電煤氣、電話費收費。百聯的卡牛得不得了，僅次于銀聯卡，在上海位于消費卡第二。這次大討論有兩個文化成果，一是誕生了符合企業實際具有百聯特點和個性的企業精神，叫遇強更強，誠信致遠，誕生了百聯的詩歌。第二次大討論是2008年8月，增強憂患意識、創新意識的大討論，也是在百聯的關鍵時期，經過調研，我們清醒地意識到百聯最大的困惑是大而不強，確實是很大，但是不強。第二個特點是整而不合，這么多年還沒有形成核心競爭力。通過討論，要求各級干部，既要做診斷，更要開處方，不僅找差距，更要談思路、拿對策。2008年討論最大的實踐成果就是我們收購了上海實業持有聯華超市21%的股權，使百聯集團持有聯華超市股權超過55%，超市板塊全部裝入了一個筐子。這次討論的理論成果或者文化成果就是誕生了扛起振興民族商業大旗的使命，營造了辛苦心不苦的人文環境。

百聯文化融合與創新形成了激情在百聯、事業在百聯、活力在百聯的三大品牌?；盍υ诎俾撌枪睬鄨F作主體，激情在百聯是工會為主體，事業在百聯是黨組織為主體。內容和形式每年求變求新。

由政府推動重組的大型國有集團的文化整合和融合，是一個很大很難的課題，百聯集團重組七年來的文化融合與重建還僅僅是一個序幕。文化融合與建設還是路漫漫其修遠兮，使命光榮而艱巨、任重而道遠。我衷心希望中國企業都能憑著文化的甘露茁壯成長，因獲取文化的密碼而基業長青!

(本文根據作者在第三屆中國企業文化百人學術論壇上的發言整理，未經本人審閱。大小標題為編者所加)

(責任編輯:羅志榮)