論成本控制體系濟南市政管網工程公司的構建

摘要 在現(xiàn)階段，濟南市政管網工程公司預算管理沒有起到預期效果，一個重要原因就是公司的成本控制體系沒有建立起來，預算的執(zhí)行沒有一個約束監(jiān)控機制。因此在濟南市政管網工程公司內部建立一個有效合理的成本控制預算監(jiān)控體系就顯得非常重要。根據對公司價值鏈分析結果，遵循重點控制和有效控制的原則，我們將對濟南市政管網工程公司主要業(yè)務流程進行控制和改進。在實施預算控制的過程中，應該牢牢掌握兩條原則：有效控制和信息反饋。

關鍵詞 成本控制預算監(jiān)控體系 掙得值法

成本控制

項目成本控制

1 確定項目成本控制的流程

1.1有市場開發(fā)部會同技術安全部共同確定項目成本計劃。

1.2技術安全部編制目標成本。

1.3項目部實施目標成本。

1.4市場開發(fā)部會同財務部、物流中心、項目部共同審定項目成本報告，監(jiān)督目標成本的實施情況。

1.5項目部、技術安全部、財務部對反饋的工程信息進行分析考核。

市場開發(fā)部在承攬工程后，根據工程特點和施工組織設計，編制人工、材料、機械的成本計劃，對該工程進行成本預測，并將成本計劃報技術安全部審驗備案；技術安全部根據計劃成本，按成本項目制定出目標成本，財務部會同合同市場開發(fā)部，項目部以計劃成本和目標成本為依據對成本實施控制。

2 建立嚴密有效的項目成本內控體系

濟南市政管網工程公司企業(yè)內部控制體系，具體應包括3個相對獨立的控制層次。第一個層次是在項目部全過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監(jiān)控防線。第二個層次是在有關人員在從事業(yè)務時，必須明確業(yè)務處理權限和應承擔的責任，將監(jiān)督的過程和結算定期直接反饋給財務部門的負責人。第三個層次是以現(xiàn)有的稽核、審計、紀律檢查部門為基礎，成立一個由公司直接領導并獨立于被審計項目部的審計小組。

3 工程設計成本控制

在工程的設計階段，設計人員應該加強成本分析，使用目標成本的計算方法來推動設計方案的改進，降低工程成本。具體分析方法可歸納為以下幾點：

3.1設計要求列表分析

3.2質量成本比分析

3.3擴展成本分析

3.4建立材料價格、工時定額等動態(tài)成本信息庫

4 建立科學有效的項目成本過程控制方法

成本控制是將項目的運行費用控制在預算范圍或可接受的范圍內。成本控制的主要內容有：

(1)對造成實際費用偏離基準成本計劃的因素施加影響，以保證其朝著有利的方向發(fā)展。

(2)確定成本基準計劃是否需要變更和如何變更。

(3)成本基準計劃需要變更或已經變更時，對這種變更進行管理。

成本控制的關鍵是有可以及時分析成本績效的方法，并以此盡早發(fā)現(xiàn)成本的差異和無效率，以便在失控之前能及時采取糾正措施。

掙得值法是建立在工作分解結構(WBS)基礎之上，運用費用基準線進行成本控制管理的方法。

(1)對計劃工作預算成本(BCWS)和已完成工作的預算成本(BCWP)進行比較。

(2)對已完成工作的預算成本(BCWP)和已完成工作的實際成本(ACWP)進行比較。

(3)根據以上1、2的比較結果識別費用、進度變動情況，并對人工、原材料或其他合適的因素以及引起較大變動的原因進行分析。

通過三個基本值的對比，可以對項目的費用和進展情況做出明確的測定和衡量，有利于對項目進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出項目管理和項目技術水平的高低。

在項目的實際操作中，最理想的狀態(tài)是BCWP、BCWS、ACWP三條s曲線靠的很緊密，平穩(wěn)上升，預示著項目和人們所期望的走勢差不多，朝著良好的方向發(fā)展。如果三條曲線的偏離度和離散度很大，則表示項目實施過程中有重大的問題隱患，或已經發(fā)生了嚴重的問題，應該對項目進行重新評估和安排，如表所示：

我們在對濟南市政管網工程公司公司的花園路項目做出分析，在做好對材料費等各項控制工作的同時，運用掙得值法，進行成本的全程控制。

掙值分析技術是一種很好的成本費用階段控制的工具，通過對掙得值的幾個指標或曲線圖的比較，可以得出各項工作的費用控制情況，明確成本管理的效果，進而采取有針對性的措施，提高成本管理的水平。

5 分包工程成本控制

5.1選擇優(yōu)秀的分包隊伍

5.2合理確定分包單價

成本核算人員依照以前施工的各項工程的情況，弄清各工序之間的銜接關系，每道工序消耗的原材料數量的多少，各種材料的價格等全面的情況，通過認真的觀察、仔細的分析，結合當地的實際情況，實事求是地進行分析測算。

5.3分包簽約控制

在分包工程合同條件中，規(guī)定了各分包施工單位都需要按照各自承擔的任務大小，交納所承擔造價2-5％的工程保證金。

5.4做好分包工程驗工計價和結算工作

6 材料成本的控制

6.1材料使用數量的控制

材料數量控制的重點是分包施工隊的材料消耗控制。公司采用限額用量的辦法，指定統(tǒng)一的材料限額用量標準及材料領用單。在施工隊開始施工之前，由項目部下發(fā)材料限額用量標準。限額用量標準是公司按照嚴格的實驗規(guī)程，結合圖紙的技術要求確定出來的，損耗率是按照本項目的實際情況和操作技術水平，采集許多同類項目樣本確定的，是符合現(xiàn)場施土實際的。施工隊在領料時，按領料單的形式登記。

6.2限額用量標準的考核

編制下發(fā)材料限額用量標準的目的是讓施工隊明確施工理論用量以及損耗限度，規(guī)定實際用量大于標準用量，小于限額用量的，限額用量與實際用量的差額部分，按50％獎勵施工隊。實際用量大于限額用量的，超出部分由施工隊承擔。這樣，鼓勵他們保證施工質量，厲行節(jié)約。在施工完后，項目部根據他們完成的工程數量，對照限額用量標準，計算出總的材料限額用量，將此數量與領料單匯總的實際使用數量相比較，決定獎懲。