關鍵績效指標(KPI)開發流程

摘要:以關鍵績效指標為導向的績效管理體系的核心是開發關鍵業績指標，在實際工作中，企業開發出來的關鍵績效指標常常存在這樣的問題:績效指標不能對公司的戰略目標起到有效的支撐作用，指標與指標之間不能形成有效的互補，相互之間存在較大的交叉。從平衡計分卡的角度對關鍵績效指標的開發流程進行探討。

關鍵詞:關鍵成功因素;關鍵績效指標;平衡計分卡;開發流程

中圖分類號:C936文獻標志碼:A 文章編號:1002-2589(2010)24-0068-03

一、關鍵成功因素(CSF Critical Success Factor)

關鍵成功因素是對公司擅長的、對成功起決定性作用的某個戰略要素的定性描述，它來源于戰略目標，反映戰略目標實現的關鍵價值驅動因素。關鍵成功因素是制定關鍵績效指標的依據[1]。

關鍵成功因素理論判斷標準:企業戰略目標實現不可或缺的資源;企業期望建立或繼續保持的核心競爭力或成功的關鍵能力等。實現企業戰略目標的價值驅動因素有很多，并不是所有的價值驅動因素都是導致戰略目標實現的關鍵因素，要根據企業內外部環境，結合理論上的判斷標準，對各種驅動因素進行篩選，確定哪些因素屬于關鍵因素;同時關鍵成功因素也不是固定不變的，隨著公司戰略目標以及企業內外部環境的發展變化，已經確定為關鍵成功因素，可能隨著環境的變化，轉變為非關鍵成功因素，非關鍵成功因素也可能轉變為關鍵成功因素。因此，企業要時刻關注內外部環境變化及對戰略目標的影響，及時分析關鍵成功因素的適應性問題，適時做出調整。

二、關鍵績效指標(KPI Key Performance Index)

關鍵績效指標是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的工具，并以此為基礎，明確部門、人員的績效衡量指標。它是一種定量性指標，而不是目標，是對關鍵成功因素的具體計量，而不是對所有過程的反應。關鍵績效指標主要包含四種類型:數量、質量、成本和時限。

例如企業的戰略目標之一是“快速成長”，該戰略目標是否實現關鍵是企業的銷售增長如何，因此驅動該戰略目標實現的關鍵成功因素是銷售增長，衡量銷售增長的關鍵指標有銷售量增長和市場份額等，實現“快速成長”戰略目標的關鍵成功因素和關鍵績效指標二者的關系如圖1所示。

圖1CSF和KPI二者的關系

在確定關鍵績效指標要避免盲目性，并不是所有的指標都可以設定為關鍵績效指標，也不是關鍵指標越多越好。在確定關鍵績效指標時，必須以關鍵成功因素為基礎，客觀地對關鍵成功因素進行計量和考核。如果計量和考核驅動某一戰略目標成功的關鍵因素的指標沒有在績效管理體系中得到體現，那么企業就無法對這一戰略目標進行控制;同樣，如果確定的關鍵績效指標不能對驅動戰略目標成功的關鍵因素進行全面計量和考核，企業戰略目標就會被逐層稀釋。

確定關鍵績效指標要遵循SMART原則:

S:specific，具體。具體原則指的是在進行KPI指標設計時要針對特定的工作，要盡量具體，不能籠統模糊。

M:measurable，可衡量。可衡量原則指的是KPI指標必須是數量化或行為化，可以被衡量，驗證這些指標的數據或信息是可以獲得的。

A:attainable，可達到?？蛇_到原則指的是KPI指標必須是員工經過努力可以達到的，而不是遙不可及的。

R:realistic，現實?，F實原則指的是KPI指標必須是切合實際，能被觀察和證明。如果有些指標很難觀察得到或是得到的成本很大，那就不符合現實原則。

T:time-bouded，有時限。有時限原則指的是KPI指標的實現是有特定的時間限制，不是無限期的。

三、關鍵績效指標開發流程

關鍵成功因素和關鍵績效指標的開發通常依據兩條主線:一是組織結構;二是內部流程，在實際工作中，通常采用組織結構和內部流程相結合的方法。

以組織結構為主線開發關鍵成功因素和關鍵績效指標，其思路是按照部門的職責體系，把組織目標分解落實到各個部門，根據部門目標確定目標實現的關鍵成功因素和關鍵衡量指標;然后再按部門內部各個崗位職責，將部門目標分解落實到各個崗位，并根據崗位目標確定目標實現的關鍵成功因素和關鍵衡量指標。

以內部流程為主線開發關鍵成功因素和關鍵績效指標，其思路是首先把公司的組織目標分解為若干具體的策略目標或經營重點，然后讓流程各環節對每一項目或重點進行響應，由此形成的部門、崗位關鍵成功因素和關鍵績效指標，不是來源于各個部門、崗位的職責，而是下一流程的目標要求。

基于平衡計分卡開發CSF和KPI，主要是依據平衡計分卡原理，分別從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度，綜合采用組織結構和內部流程相結合的方法，開發關鍵成功因素和關鍵績效指標。下面借助于圖2來說明基于平衡計分卡開發關鍵成功因素和關鍵績效指標的流程。

圖2基于平衡計分卡開發CSF和KPI示意圖

1.公司CSF和KPI開發

公司CSF和KPI是根據年度經營計劃/目標開發的。公司首先從平衡計分卡角度，確定財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的年度計劃/目標，然后圍繞每一個層面的年度計劃/目標找出關鍵成功因素，再圍繞關鍵成功因素開發相應的關鍵性衡量指標，對應公司高層領導工作職責，落實各項關鍵績效指標的責任主體。

例如，企業財務角度的年度計劃/目標是實現“快速成長”，實現該目標的關鍵業務領域是“銷售”和“新產品”，關鍵成功因素是“銷售增長”和“成功的新產品”，衡量“銷售增長”的關鍵性指標為“銷售增長率”、“市場份額”，衡量“成功的新產品”的關鍵性指標為“新產品數量”、“新產品銷售”、“成功的新產品數量”等。上述開發結果可以用表1表示。

2.部門 CSF和KPI開發

開發部門CSF和KPI，首先要確定部門年度計劃/目標，然后根據該計劃/目標，開發部門的CSF和KPI。為了保證部門年度計劃/目標與公司整體的年度計劃/目標的一致性，部門年度計劃/目標必須從公司的CSF和KPI出發，結合部門的實際情況來制定部門的具體計劃/目標。確定部門年度計劃/目標以后，圍繞該計劃/目標開發出部門的關鍵成功因素和關鍵績效指標，對應各部門工作職責，落實各項KPI指標的責任主體。

表1公司CSF和KPI開發

開發過程用流程圖表示如下:

圖3部門CSF和KPI

3.崗位CSF和KPI開發

崗位CSF和KPI開發流程與部門CSF和KPI開發流程基本相似。首先要確定崗位年度目標，然后再根據該目標開發崗位的CSF和KPI。為了保證崗位年度目標與部門的年度計劃/目標的一致性，崗位年度目標必須從部門的CSF和KPI出發，結合崗位的實際情況來制定崗位的具體年度目標。確定崗位年度目標以后，圍繞該目標開發出崗位的關鍵成功因素CSF和關鍵績效指標KPI，對應崗位職責和業務流程落實各項KPI指標的責任主體。

開發過程用流程圖表示如下:

圖4崗位CSF和KPI開發

4.關鍵績效指標審核

公司、部門、崗位關鍵績效指標開發出來以后，要進行審核?？冃е笜藢徍酥饕菍χ笜伺c企業戰略的一致性、能否全面、客觀地反應各級績效以及是否具有可操作性等幾個方面進行檢查。對于不能滿足要求的KPI指標，要通過進一步溝通、分析，尋找替代指標。

績效指標審核主要從以下幾個維度進行，如下表所示:

表2關鍵績效指標審核

四、KPI開發需要注意的事項

1.明確部門、崗位職責

企業開發的各層級的CSF和KPI，需要同各個部門、崗位工作職責進行對應分析，按照相應的職責落實到部門或崗位，以明確各項KPI指標的責任主體。如果企業的組織結構混亂，部門、崗位職責不清晰，開發的KPI指標可能出現無責任主體現象，失去應用意義。因此，清晰的組織結構、明確的部門職責是績效考核能否順暢的前提與制約因素[2]。

2.避免對KPI指標的簡單、直接分解

在KPI指標開發過程中，要始終貫徹目標導向和關鍵成功因素分析相結合的方法，兩者不能偏廢。無論開發那個層級的KPI指標，首先要明確該層級的目標是什么，然后找出實現目標的關鍵成功因素有哪些，最后確定設置哪些KPI指標能夠全面衡量這些關鍵成功因素。要避免在沒有對本級目標和實現目標的關鍵成功因素分析的基礎上，對上級KPI指標進行簡單、直接分解，這樣形成的KPI指標，由于缺乏對關鍵成功因素的衡量和控制，不能引導本級目標的最終實現，從而也導致上級目標的無法實現。比如，銷售部門將銷售收入設置為部門KPI指標，對于各個區域市場部來說，各自的銷售收入無疑是構成部門銷售收入的關鍵組成部分，但是由于各自的市場環境不同，A區域市場是成熟市場，競爭激烈，“銷售價格”可能是實現其目標的關鍵因素，它的KPI指標必須包含“銷售價格”指標;B區域市場是新開發市場，“銷量增長”可能是實現其目標的關鍵因素，它的KPI指標必須包含“銷量增長”指標，而不是簡單地把部門“銷售收入”指標從數量上分解到A、B兩個區域市場并作為它們的KPI指標。

3.指標的整體性與關聯性

企業開發的CSF和KPI是否恰當就要看開發的CSF和KPI能否能有機整合[3]。CSF和KPI的開發首先必須依照由公司、部門、小組、個人的順序，每一個個人的目標是為了完成上級目標而設置的，下級按照上級的目標制定自己的目標，形成自上而下的目標鏈;其次必須把企業所有資源整合成為一個整體，部門與部門、崗位與崗位的考核指標要保持互補關系，相互之間不能產生沖突。

4.流程類指標的細化

在現實工作中，開發出來的KPI指標大部分都涉及多個業務單元或流程，為了保證這類指標能夠有效實施，需要對它們進行細化，確定各關聯單元或流程在實現該績效指標過程中應做出的績效，這些關聯績效也是關聯單元或流程的KPI指標的組成部分。

細化流程類指標通常采用流程分析或價值樹分析法。

1)指標-流程分析法

指標-流程法是按照指標的流程驅動關系，提取關聯單元或流程關鍵績效指標的方法。以生產部門的“產品計劃完成率”這一KPI指標為例，來說明KPI指標的細化過程。

首先，要描述清楚實現該指標的流程驅動關系。該指標的流程驅動關系實際上是由生產部門的生產流程決定的，生產部門要實現該績效指標，需要諸多單位與其配合和協作。

圖5生產流程

其次，按照流程中工作輸入與輸出的標準提取關聯績效指標。生產處在完成“生產計劃完成率”這個關鍵指標時，需要關聯單元為其提供合格的工作輸出，保全部門的電氣機械維修和水電氣供應、供應部門的原燃材料和備品備件、質控部門的產品檢驗等工作輸出直接影響了生產部門“生產計劃完成率”指標的實現，因此，保全部門的電氣機械維修和水電氣供應、供應部門的原燃材料和備品備件、質控部門的產品檢驗在時間、數量、質量等方面的績效指標也相應構成了各關聯單元的關鍵績效指標。

2)價值樹分析法

價值樹分析法是根據指標之間的因果關系，按照層層驅動的原則，來提取關聯績效指標的方法。以生產部門的“產品生產成本”這一關鍵績效指標為例，來說明KPI指標的細化過程。

首先，要描述清楚該指標的因果驅動關系，繪制指標之間的層層因果驅動關系圖。其次，結合企業內外部環境及戰略意圖，分析出關鍵驅動因素。最后，為關鍵驅動因素設置關鍵性衡量指標，并按照關聯單元的職責確定責任主體。

關鍵績效指標關鍵驅動因素 關鍵績效指標關聯部門

圖6“生產成本”的價值樹分析

參考文獻:

[1]李雪松.魚刺圖戰略分解法在績效管理方案設計中的應用[J].

時代經貿，2007，(03):64-68.

[2]吳冬華，張勇.立體分解關鍵業績指標[J].人力資源管理，2006，(10):33-37.

[3]郝玲.如何解決目標管理中的關鍵細節[J].人力資源開發，2008，(06):82-83.