馬正武:透明是最好的保護

作為央企董事長，馬正武可謂“資深”:2002年，39歲的馬正武出任中國誠通集團董事長，2003年發(fā)表《關(guān)于國有獨資公司公司治理的思考》對其后國資委推行董事會試點提出了積極建議，2005年12月誠通集團進行董事會試點。履職董事長8年，馬正武頗有心得，他追求“空”——超脫，他的風(fēng)格是透明，認為透明是董事長履職、維護董事會體制的必需。

董事會要引領(lǐng)公司

《董事會》:誠通董事會的核心定位是什么?

馬正武:目前誠通是希望成為快速成長的企業(yè)，這對董事會、董事長的壓力比較大。因為誠通不可能靠慣性去走，董事會要起引領(lǐng)公司的作用。董事長最重要是把握定位。比如說，在公司運作當中，你處在決策、監(jiān)督，而非操作的環(huán)節(jié)。董事會對企業(yè)的運作應(yīng)該有一定的距離，才能夠看清楚，但你又不能夠抓不著企業(yè)。時間上，董事會更重要的關(guān)注是階段性的，3、5年的戰(zhàn)略，所以，對董事會的基本要求是戰(zhàn)略性、前瞻性、全面性。在這當中，怎么調(diào)動管理層的積極性顯得尤為突出，因為目前我們對管理層的激勵機制不到位。

我們董事會和國外董事會有很大區(qū)別。國外董事會很多是把關(guān)型的，因為激勵機制很到位，經(jīng)理人向前沖的勁頭比較足，由于向前沖，把關(guān)、防范風(fēng)險是董事會很重要的工作。我們在經(jīng)理人激勵不足的情況下，董事會不僅要把關(guān)決策，還要起很大的推動作用。但是推動當中，董事會不能既決策又執(zhí)行，我認為最重要的是要做好三件事:戰(zhàn)略把握、經(jīng)理層考核、風(fēng)險控制。戰(zhàn)略，不僅要決定方向，還要決定路徑選擇和推動的方式。經(jīng)理人考核，不是簡單地看他違規(guī)與否，更重要的是調(diào)動積極性，使管理層按榮融主任的話說就是更在狀態(tài)下工作。董事會不是裁判。裁判和教練不同，裁判不需要調(diào)動運動員的積極性，他不管你跑得快還是慢，只關(guān)注你是否違規(guī)。董事會不然，董事會既得控制風(fēng)險，還要有教練作用，有責任幫助經(jīng)理層跑得快，跑得好，能進球。

《董事會》:試點近5年，誠通集團董事會形成了怎樣的運作特色?

馬正武:董事會建設(shè)最核心的目的就是實現(xiàn)科學(xué)決策。由于每個董事工作的特點，經(jīng)驗和知識背景的不同，對決策信息的需求也不同，如何確保每個董事都能很好了解決策議案對董事會運作的有效性至關(guān)重要。幾年來，我們在不斷完善議案材料和提高匯報質(zhì)量的同時，探索了決策過程前移的決策方式。重大決策提早介入。比如說，在決策制度上，我們實行了類似人大通過法律的“三讀”方式，議案不是說一上董事會就必須通過，而是先“預(yù)報告”，報告設(shè)想和計劃，再報告基本分析，最后報告最終議案，董事參與決策形成的全過程。重大投資決策，在戰(zhàn)略研究期間董事就開始介入了，董事會成立專項工作推動小組，程序上還是由公司職能部門去研究、管理層提出，但是董事參與，到現(xiàn)場去看，促進快捷決策。

董事長要研究董事會的運作

《董事會》:運作董事會是董事長的核心職能，在這方面您有何經(jīng)驗?

馬正武:董事長要研究董事會的運作。法律上只規(guī)定了董事長是董事會的召集人，其實董事長的作用遠不是這么簡單，除了在與董事們一起引領(lǐng)公司發(fā)展、在重大問題決策中發(fā)揮作用之外，董事長很重要的任務(wù)就是研究董事會自身的運作，為董事履職創(chuàng)造好的環(huán)境，使董事最便捷地了解決策事項、充分表達意見。董事會上董事長也不是簡單地召集開個會，大家說說，說完以后投票。董事會的核心不是一個人，是一個組織，董事會是一個團隊，董事會這個團隊強調(diào)和而不同，董事強調(diào)獨立，董事會強調(diào)保護少數(shù)，保護不同，特別是反對意見，這是董事會區(qū)別于一般團隊的重要特點，不同的角度、觀點恰恰是維系董事會存在的根本所在。保護少數(shù)方面，董事長有重大責任。

我認為保護少數(shù)很重要，少數(shù)不一定是錯誤，他可能是角度不一樣。如果長期一致的太多，很可能大家有從眾心理了，就不注意自己的思考，董事獨立的思考是構(gòu)成董事會有效性的基礎(chǔ)。為什么要成立董事會，董事會和管理層要分開，就是要發(fā)揮董事獨立的專業(yè)經(jīng)驗。但在保護不同的同時，如何使董事聚焦議案的實質(zhì)，綜合把議案考慮全面，形成最終意見，這是董事長要做的工作。如果董事會對一項議案久議不決，形成不了決議，董事會效率是低下的，董事長也是失職的。

《董事會》:在主持董事會會議方面您有何做法?

馬正武:作為董事長兼黨委書記，我負責主持黨委會和董事會，但感覺是不一樣的。黨委會是集體決策集體負責，董事會是集體決策個人負責，決策機制的不同，決定了會議運行方式的不同。黨委會會議上，大家可以充分發(fā)表不同意見，但是會議形成一致意見以后，大家必須統(tǒng)一認識，服從會議決定。董事會不然，必須尊重董事個人的權(quán)利，他不同意就是不同意。黨委會上，有些重大問題也要票決，在票決形成一致的時候，就要少數(shù)服從多數(shù)。董事會不要求少數(shù)服從多數(shù)，董事會叫多數(shù)人決策形成議案，不要求服從。黨委會上是傾聽少數(shù)，民主集中制，董事會要關(guān)注少數(shù)，保留不同意見。總裁會是總裁有最終決定權(quán)。黨委會和董事會民主的方式不一樣，主持也不一樣。

在主持董事會的時候，要把意見討論充分。在意見過于集中的時候，可能要使不同的聲音得以表達，揭示風(fēng)險。觀點比較分散的時候，董事長更多的是要引導(dǎo)會議聚焦關(guān)鍵，把共識凝聚下來。董事會時間是預(yù)定的，必須講效率。這就要求主持人在會議討論節(jié)奏和內(nèi)容上起到引導(dǎo)和主導(dǎo)作用，比如說有些問題能夠形成決策，有些問題繼續(xù)研究，有些問題可以分步實施。董事長盡量不要說服大家。我主持董事會，很少是說服大家，只是說客觀的情況——特別是內(nèi)部董事長，你的表態(tài)對董事們是有影響的，所以在很多時候，我先不說話，但是自己也要有觀點，董事長要接受大家否決你的觀點，董事長的觀點不一定會和董事會形成的觀點一致，但是你要按照董事會的決策去推動工作。董事會議事游戲就是這個規(guī)則，是董事會決策制，不是董事長決策制。

《董事會》:據(jù)說您有時候在董事會上點名董事發(fā)言。

馬正武:董事加入公司的時間不一樣，資歷、年齡也不一樣，往往有些董事發(fā)言比較少，有些發(fā)言較多，對發(fā)言較少的董事，我就有意識地請他發(fā)言。還有一種情況，外部董事進來后，他們都是原來央企的領(lǐng)導(dǎo)，德高望重，這時候，往往形成了外部董事先講、內(nèi)部董事不講的局面。開始我認為這種方式比較好，使外部董事更充分地發(fā)言。但是，后來我感覺，如果內(nèi)部董事講得太少，溝通也是不充分的，履職也是不充分的。董事會上，每個董事都不能夠簡單附和別人，你自己要對董事會有貢獻。根據(jù)不同的場合、會議氛圍，我常常會請董事發(fā)言，使每個董事都能充分表達意見，使每個議題都能得到充分討論。

壓力與在狀態(tài)

《董事會》:國資委李榮融主任多次強調(diào)央企領(lǐng)導(dǎo)人必須在狀態(tài)。在這方面您有何體會?

馬正武:董事長在不在狀態(tài)有兩個含義:自我感覺、其他人的感覺。我是2002年做董事長的，時間比較長，照理說，一個人做一個崗位過長，實際上是不太好的，容易懈怠。由于外部董事的進入，我們企業(yè)是董事會和國資經(jīng)營雙試點，很多工作壓力使我沒辦法懈怠。從我自身來說，我是很愿意做這項工作的，工作很有挑戰(zhàn)性，得到很多成就感，企業(yè)很多事情是按我的想法在發(fā)展。我們整個團隊是積極向上的。

《董事會》:您提到工作壓力，身為董事長您的壓力主要是什么?

馬正武:我接手董事長時還是比較年輕的，必須加強學(xué)習(xí)。這些年體會，學(xué)習(xí)是董事長的一個基本功，董事長要接受新東西、變化。學(xué)什么?現(xiàn)在技巧性的書很多，我認為不能夠?qū)W技巧，要搞清楚問題的實質(zhì)，探究理論產(chǎn)生的背景，才能掌握規(guī)律性的東西。比如對董事會的研究，要研究公司治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，分析董事會真正的作用是哪些，從而更有效地運作董事會。至于我作為董事長的壓力，最重要的是把握好企業(yè)的發(fā)展方向，把企業(yè)帶上快速健康的發(fā)展道路，使企業(yè)未來能夠更好。

《董事會》:客觀地說，董事長能否在狀態(tài)與薪酬激勵機制密不可分。

馬正武:說老實話，對央企高管的薪酬激勵是不到位的。央企這幾年高管的收入和職工收入的差距在加大，但是，央企領(lǐng)導(dǎo)工作的在狀態(tài)程度和薪酬增長程度也不成正比，這是客觀地說，并不是說央企領(lǐng)導(dǎo)不滿意，我認為絕大多數(shù)央企領(lǐng)導(dǎo)，董事長也好，管理層也好，沒有簡單地說我就對應(yīng)這份薪酬做這份工作。我認為多數(shù)的央企領(lǐng)導(dǎo)人還是有一份責任感在工作。從我個人來說，絕對不會說，你今年給我漲百分之三、五，我就多貢獻三到五。我們現(xiàn)在公司利潤都漲5倍了，員工收入沒漲5倍。

央企董事長、總經(jīng)理市場化，我是認同的。因為不市場化，視野就打不開，就沒有雙向選擇。市場化的核心是雙向選擇，多項選擇。成為國企領(lǐng)導(dǎo)，特別又是黨員領(lǐng)導(dǎo)干部，可能要求更高，約束更多。

透明是保護

《董事會》:您當董事長8年最大的感悟是什么?

馬正武:今天的決策不能為未來留下任何的包袱和陷阱，這是基本功。如果你沒有這種意識，即使成功，也是偶然行為。

我最關(guān)注的是對集團戰(zhàn)略的確定。我做董事長之后，一直在考慮，誠通3、5年后是個什么狀態(tài)，怎么走能達到這個狀態(tài)，和同類企業(yè)比是什么情況，你還能不能存在，真正做大做強?圍繞這個工作，對現(xiàn)狀的把握，外部形勢的分析，人員的選擇，評價，風(fēng)險控制，去做取舍。誠通作為央企來說是個小公司，靠自己的慣性是不足以發(fā)展的，所以必須給企業(yè)加一種快速能動能力。

監(jiān)督方面，畢竟是內(nèi)部董事長，公司如果有一些偏差和可能出現(xiàn)的偏差，要加大和管理層的溝通，不必等出了問題再去說。監(jiān)督的核心不是追究責任，是確保公司在正常軌道上運行。所以，董事長多說，沒有壞處。董事會是承擔結(jié)果的，但是真正出現(xiàn)結(jié)果，董事會也是無法承擔的，所以就不能出現(xiàn)結(jié)果，控制風(fēng)險是在過程而不是結(jié)果。

《董事會》:您身兼董事長和黨委書記，在某種程度上可謂誠通的一把手。您如何防范身為國企一把手的風(fēng)險?

馬正武:一把手的風(fēng)險主要還是個人獨斷、一個人決策。避免一把手決策，制度上都有，外部董事制度解決的比較好。為什么以前黨委書記、董事長、總經(jīng)理分設(shè)還解決不了問題?內(nèi)部制約不夠。我們原來的制約，很多變成掣肘了。制約要透明化、公開化，不是用潛規(guī)則方式來制約。董事會制度使制約透明化、制度化，而外部董事不受制于內(nèi)部董事，所以制約得比較好。監(jiān)督是否到位，實際上就是透明度是不是高。我認為董事會建設(shè)的核心，是要提高決策的透明度。

如果談到董事長的風(fēng)格，我第一選透明。因為透明是最好的保護，保護體制——董事長是最維護董事會體制的，你不能夠砸自己的飯碗。另外，往往一套好的制度，效率上是有犧牲的，董事會可以通過透明提高效率，問題都擺清楚，說明白，決策起來也就簡單了，效率就會高。

《董事會》:有些央企、國企領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常加班，您是怎樣的狀態(tài)?

馬正武:我正常上下班，追求正常上下班，時間管理是很重要的。我認為董事長要空一點，使自己超脫一點，因為只有超脫才能想得遠，才能關(guān)注到別人關(guān)注不到的。開車的人和坐車的人最大的區(qū)別是什么?開車的人要時刻盯著前后左右的車況，關(guān)注路標和交通指示，坐車的人只需要掌握最終目的地和基本路線，路途中可以想點別的事，更遠的事，甚至打電話問問，下一站堵不堵車?