索尼:世界級企業的治理轉型

索尼旗下共有1000多家公司，承擔集團管理職責的是索尼株式會社。據英國《金融時報》2010年5月發布的全球500強數據，索尼股票市值排名從2009年的231名上升到了182名。營業額794億美元，全球第42名;資產總額1197億美元，全球第125名。作為日本企業中產品及公司治理同步國際化的先驅，索尼的創業及治理轉型過程非常值得我們學習與借鑒。

東京通信:懷揣夢想的創業

井深大(1908—1997)，索尼創始人，1933年大學畢業后進入PCL公司。1945年，井深大創立東京通信研究所，業務是做收音機的修理和改造，然后是開發了電飯鍋及真空管電壓表等。

1946年，井深大決定將研究所改組為股份公司，請已任東京工業大學教師的盛田昭夫(1921—1999)加盟。盛田昭夫是已經營酒業300年的盛田家的長子，本應繼承家族事業，但是得到了父親的許可，與井深大一起創業。1946年5月，以電信設備和測量儀器研究制造為目的的東京通信工業株式會社(股份公司)成立。井深大的岳父前田多門出任社長 ;井深大38歲，任董事，負責技術部門;盛田昭夫25歲，任專務，負責營業部門。

井深大是在戰后日本一片廢墟之上，懷揣“技術報國”的夢想而創立東京通信的。“要充分發揮勤勉認真的技術人員的技能，建立一個自由豁達、輕松愉快的理想工廠”，井深大在《成立宣言》中寫道。關于業務宗旨，他在開業儀式上說:“如果我們做和大公司一樣的事情，是無法與其匹敵的。但是，未被開發的技術比比皆是。我們要做大公司做不了的事情，以技術力量為祖國振興添磚加瓦。”

改名“索尼”:為了進軍世界

1955年3月，東京通信開發出第一代晶體管收音機后，為打開美國市場，決定起用“SONY”商標。盛田昭夫帶著樣品到美國推銷。美國一家大公司(布勞巴鐘表公司)提出可以訂購10萬臺，但是要用這家美國公司的商標，因為美國沒人知道“SONY”。但是盛田昭夫堅持要使用SONY。對方說:“有誰會知道SONY呀，我們是經歷了50年，才成為了世界知名產品的。”盛田昭夫回答:“那么50年前，又有幾人知道貴公司的大名呢?我們公司與50年前的貴公司一樣，現在剛剛邁出50年的第一步。50年后我們也會把SONY變得與貴公司一樣有名，所以這宗買賣是談不成了。”

1958年，東京通信改名索尼股份公司。當時東京通信的磁帶錄音機已占日本市場91%的份額，對于日本人來講，東京通信是一個很通用的名字。但是一心要將公司發展成為“來自日本的世界企業”的盛田昭夫堅持改名，因為東京通信翻譯成英語發音和含義都很晦澀。對于改名目的的質疑，盛田昭夫的回答是“為了進軍世界”。盛田昭夫堅持用“索尼股份公司”，不同意加上如‘電子’等行業限定詞。從這一點看，盛田昭夫明顯比喬布斯更有“宏圖大志”，喬布斯在2007年公司成立31年后，改蘋果電腦股份公司為蘋果股份公司。

索尼的全球化:股票與產品同步征戰

1955年，東京通信股票在東京證券交易所場外市場上市，3年后轉往東交所一部上市。

1961年，日本政府從100多家申請者中挑選和批準了首批發行美國預托存證(ADR)的16家公司，索尼位列之中，引起了很多質疑。同一批中其他公司像東芝、日立、三井物產等都是創立于二戰前的日本老牌優秀企業，只有索尼是戰后才創建、只有9億日元資本的新興小企業。但是索尼積極抓住了這一機會。1961年2月索尼董事會決定發行新股，其中的200萬股以ADR的形式發售。盛田昭夫認識到，“以前采取的從銀行借款運轉企業的所謂間接金融的方法已經不合時宜了，必須要從銀行獨立出來……這個目標可以通過證券市場來完成，而且不限于日本，我們可以在世界范圍內融資。”1961年6月，索尼ADR以日本ADR第一號的身份登陸美國。1964年，索尼發行300萬股ADR。1965年索尼向IBMD定向發行50萬股，走在了日本企業引進外資的前列。

1970年9月，索尼成為了紐交所正式上市的第30家外國公司，日本公司在紐交所上市的第1家。上市當天的記者招待會上，盛田昭夫表示“這次上市，是索尼成為世界性企業的第一步。我們也想在歐洲上市，使索尼成為立足于世界的企業”。到1977年，索尼股票已在10個國家的18個證券交易所上市，實現了幾乎全天不間斷地有索尼股票在某個交易所交易。索尼在產品和股票兩方面同步實現了國際化。

率先在美國上市后，索尼的股東多樣化和股權分散化一直居于日本企業的領先水平。

從出井伸之到斯金格:職業經理人領導下的治理改革

從1946年創立到1995年出井伸之就任社長的索尼前50年時間里，共有5任社長，但是井深大和盛田昭夫一直實際領導著公司，公司處在創始人管理階段。

從1995年開始，井深大和盛田昭夫退出管理層，在盛田昭夫會長(實際的CEO)之下已經擔任12年社長(實際的COO)的大賀典雄轉任會長，出井伸之出任社長。出井伸之大學畢業后加入索尼，1960到1970年代被索尼派往歐洲工作了10年，1980年代歷任索尼的音響、計算機和VTR等事業總部的負責人，1989年出任公司董事。盡管如此，出井伸之就任社長還是相當震動日本企業界的:排在出井伸之前面的公司前輩有14位之多，這在講究資歷和按資排輩的日本是非常“不合常理”的。出井伸之學的是經濟學，是靠技術起家、視技術如生命的索尼的第一位非創業者、非技術人員出身的領導人。

索尼當時陷入了過度擴張帶來的財務困境，能夠生存下去的概率不超過50%。索尼沒有像IBM或者惠普那樣在需要徹底變革的時候從外引入CEO，而是采取了從內部提拔的方式。盡管出井伸之在索尼內部已經屬于“唱反調”角色，但是難免會面臨巨大阻力，不能像外來CEO那樣可以無所顧及地大刀闊斧地改革。

除了引進EBITDA(未計利息、稅收、折舊及攤銷前的收益)等新業績評價指標及終結DVD格式之爭等等財務和業務戰略上的舉措之外，出井伸之對索尼的公司治理機制進行了改革。首先對索尼最重要的海外公司——索尼美國公司進行了著眼于加強索尼對下屬公司的有效管理與監督的治理機制改革，包括迫使美籍總裁辭職，設立有外部董事的董事會，劃分清楚索尼美國公司與總公司之間的權利邊界等。

在治理改革方面，可以說出井伸之延續并進一步增強了索尼早已存在的“國際化”做法。從1961年發行ADR開始，索尼一直處于日本公司中引入歐美治理做法的領先地位。索尼1970年開始設立外部董事，1976年正式設立CEO職位。盛田昭夫1971年接任社長(井深大改任會長)，5年任期后社長由巖間和夫接任，盛田昭夫改任會長兼CEO，而社長相當于總裁兼COO。

1997年，索尼把40多人的董事會縮減到了10人，其中7人為執行董事，3人為外部董事，同時設立了董事會的薪酬委員會和提名委員會。索尼的董事會改革開啟了日本公司董事會自主改革的潮流，以至2003年修改后的日本新商法確認了“委員會制公司”這樣一種具有新型治理結構的公司類型。

2000年，大賀典雄70歲，按索尼規定需要從會長職位退休。出井伸之轉任會長兼CEO，安藤國威出任社長兼總裁。2005年出井伸之70歲退休，選擇了斯金格接任會長兼CEO，中缽良治擔任社長。斯金格1942年生于英國，1985年加入美國國籍，1988年任美國哥倫比亞公司總裁，1997年任索尼美國公司總裁。為了比較徹底地離開，出井伸之自己只接受了一個“最高顧問”的頭銜，并且說服自己一代的公司老人們一同退出，以給新一代領導人自由發揮的空間。

斯金格已經平穩掌管索尼將近5年。目前索尼15人的董事會中有12位為非執行董事。除斯金格外，還有Peter Bonfield(英國電信CEO)和Roland A. Hernandez(特萊蒙多CEO)兩位英美人。此外有一位華人謝正炎(麥肯錫高級合伙人)和一位女士內永ゆか子(日本企業家)。其他成員包括張富士夫(豐田董事長)等。從全球比較來看，在產生全球公司的主要發達國家中，日本企業的董事會和高管團隊是最封閉的，索尼可以說是日本的“一個例外”。

盛田昭夫的精神遺產

1998年，盛田昭夫作為唯一的亞洲人，被《時代》雜志評選為20世紀20位最有影響的商業人士之一。

從井深大創立東京通信研究所來看，盛田昭夫是第7位追隨者，所以作為索尼創始人，盛田昭夫始終排在井深大之后。但是從索尼的實際發展歷程來看，可以說盛田昭夫是其最主要的締造者。盛田昭夫曾出版了《學歷無用論》和《日本制造》等書，引起了強烈反響。索尼專注于技術，但是不講究學歷和出身。從1991年開始，索尼在招聘應屆畢業生時，在應聘報名書上隱去報名者的畢業學校。索尼還是日本企業中錄用有經驗者和外籍人士的先驅，并把這看作是通過輸入異體血液的方法來強化公司。

1980年代，日本企業獨霸全球、不可一世的時候，盛田昭夫與人合著《日本人可以說“不”》，1987年在紐約的日本人聚會上盛田昭夫提出“美國應該進一步學習日本”。但是，在1993年盛田昭夫最后一次發表演說的內容是，“我們需要再次向美國學習。索尼曾經通過巧妙地引進美國的技術獲得了發展，并在80年代終于超越了美國。然而我們絕不能滿足于此。今天，我們仍然需要再一次向美國學習。”

索尼的兩位創始人井深大和盛田昭夫，一個專注于技術，一個擅長于市場，并同時具有“立足日本走向世界”的志向和“不拘一格選用人才”的胸懷，這也許是所有創業及轉型成功企業都應該具備的要素。

作者為中國社會科學院研究員