論KPI績效考核體系的構建

[摘 要] 本文通過建立基于KPI的績效考核體系，來實現員工個體績效、組織績效與企業戰略的聯動，通過自上而下的戰略傳遞和自下而上的績效改進實現企業整體績效提升，從而支撐企業核心能力的培養。

[關鍵詞] 績效考核; 體系; 關鍵績效指標

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 17 . 029

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)17- 0070- 03

1KPI績效考核體系現狀分析

KPI(Key Performance Indication)即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的一種工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中備受重視的業績考評方法，可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門員工的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。

然而，在我國人力資源管理實踐中，由于企業缺乏基于KPI的績效考核體系構建和應用，以及對KPI績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發揮應有的管理及導向作用。企業績效考核與企業目標戰略脫節、考核指標體系難以建立、過分注重企業短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等，問題已嚴重影響了企業人力資源管理工作的有效運行。因此基于KPI的績效考核體系的構建在企業管理實踐中具有一定的現實意義。

2KPI績效考核指標構建流程

2.1 績效指標體系設計思路

從公司戰略形成入手，結合公司發展規劃，找出影響執行戰略的關鍵因素;通過利用業務價值樹分析和KPI等工具來設計公司績效考核指標體系，為有效實施績效考核系統打下堅實的基礎。

2.2 績效指標體系設計步驟

在績效指標體系設計方面應遵循以下步驟:第一步，對企業進行戰略分析，明確公司戰略目標;第二步，通過業務價值樹分析，對戰略方案和計劃進行評估，確定關鍵驅動因素;第三步，進行關鍵驅動因素分析;第四步，確定一級、二級KPI，從而形成公司的KPI指標體系。

值得注意的是，這一流程是一個循環往復的過程。公司需要根據企業內外環境的變化不斷調整公司規劃以及KPI指標內容，使績效目標始終符合公司發展的需要，以達到企業與環境的最佳配置。

2.3 確定企業發展戰略

由于企業戰略目標的確定是KPI績效考核體系構建的基礎，通過戰略目標的層層分解來制定績效考核中的關鍵指標，因此必須對企業戰略目標進行分析和分解。通過對企業所面臨內外環境的分析發現企業面臨的機會和威脅;對企業經濟效益進行分析，從中找出影響經濟效益的因素，發揮有利因素，克服不利因素，總結經驗，及時改進工作;對市場地位進行分析，以此分析企業現有的競爭力以及發展潛力;對企業發展階段進行分析，明確企業所處的發展階段，決定企業的戰略重點的選擇;對企業外部環境進行分析，發現企業發展的潛力和威脅，規避風險。

影響公司戰略展開的主要因素我們可以通過對企業所擁有的資源以及外部環境的共同分析得出，從而確定企業的戰略目標。但是這種戰略目標是比較抽象的，還必須通過業務價值樹分析，確定關鍵的財務指標，對企業的實際運營情況和業績進行衡量。

2.4 業務價值樹分析

在企業中，業務重點是指為了實現企業的戰略目標必須完成的重點業務工作，這些業務重點就是企業的關鍵績效領域，戰略目標確定以后，我們就要通過業務價值樹分析，對戰略方案和計劃進行考核，并按照它們對企業價值創造的貢獻大小進行排序，建立企業的價值體系，并以此找出企業中數目有限的關鍵戰略價值驅動因素，進而確定關鍵的崗位和部門 (見圖1)。

2.5 關鍵驅動因素分析

對通過企業價值樹分析所確定的關鍵財務指標進行敏感度分析，這種做法通常是將一個指標設定為可變指標，而其他指標視為不變指標。當可變指標增加或減少到某個固定的比率，而其他指標保持不變時，根據所引起的企業總資產貢獻率或凈資產收益率變化的程度來決定指標的重要程度。

依據平衡記分卡的原則，通過將企業戰略目標進行分解，形成財務、客戶、內部運營以及員工管理4個方面的策略目標，以此反映戰略關鍵驅動因素。

2.6 一、二級KPI的確定

在企業戰略目標的指導下，從多方面考慮企業戰略實現的關鍵驅動因素，必須通過對財務、客戶、內部經營過程、員工管理4個方面關鍵要素的分析及提煉，逐步形成財務策略目標、客戶策略目標、內部運營策略目標及員工管理策略目標，進一步將關鍵要素轉換為財務、客戶、內部業務、員工管理4個方面的指標，通過分析指標之間相互驅動的因果關系，實現績效考核、績效改進、戰略實施乃至戰略修正的目的，即一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注;另一方面通過員工管理、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度，來共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰略軌跡。

公司一級KPI體系建立以后，應繼續分解為部門二級KPI體系。在分解時，依然依據平衡記分卡原則，在組織戰略的指導下確定部門的目標，在組織策略目標的指導下分別確定部門的財務策略目標、客戶策略目標、內部運營策略目標以及員工管理策略目標。

2.7 確定關鍵業績指標的相應標準

確定了關鍵績效指標后，就需要對指標標準進行相應界定。只有這樣，所選用的關鍵績效指標才符合SMART原則。所謂SMART原則，即指標是具體的、可衡量的、可達成的、相關性的以及有時間限定的。此外，純粹的指標考核是沒有意義的，只有賦予相應的考核標準之后，關鍵業績指標才能真正做到具體、可度量、可實現。

3關鍵業績指標的權重分析

3.1 確定指標權重的原則

確定指標權重應遵循以下原則:戰略目標和經營重點為導向的原則;拾遺補闕的原則;系統優化的原則;考核者的主觀意圖與客觀情況相結合原則。

3.2 指標權重確定的關鍵點

在確定指標權重時，應注重關注3個環節:第一，兩次權重分配。第一次指KPI權重分配以及行為權重指標的分配;第二次指在KPI和行為指標中考核指標的權重分配。第二，權重向KPI傾斜。所有的考核指標應以企業的戰略目標和經營重點為導向;權重分配時，以KPI為主，行為指標為輔。第三，靈活處理個性化考核。在行為考核上，各級考核者可以根據被考核者的短板，靈活處理考核指標中各指標的權重，引導被考核者重視自己的短板，達到績效改進的目的。

3.3 確定績效指標權重

通過權重因子判斷表法確定公司各級績效指標的權重。此方法是由考核小組的各位專家對各個考核指標依據重要性進行相互比較打分，根據各個考核指標的得分在總得分中所占的比值來確定其權重。

(1) 組成評價的專家組。包括人事部門的人員、評價專家以及其他相關人員。根據不同的評價對象和目的，專家構成可以不同。

(2) 設計評價指標因子判斷表。

權重的確定也標志著整個考核體系構建的完成。值得注意的是，隨著企業所擁有的資源以及企業所面臨的外部環境發生變化，企業管理者也要相應地改變指標權重，以此適應企業不斷發展的需要。

總之，KPI績效考核指標構建要建立在企業自身的資源擁有量、企業發展戰略以及企業所面臨的內外環境基礎之上。只有這樣，KPI績效考核才能真正為企業帶來效益。

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