東南融通:業務并購成就大金融

東南融通之所以獲得如此快速的增長，與我們所植根的金融領域密切相關。無論是銀行、保險、證券還是企業金融市場，都是爆發性增長的行業。

孫定:東南融通剛剛發布了財報，2011財年第一季度營收4890萬美元，同比增長71.6%;凈利潤同比增長67.3%。在金融危機的形勢下，東南融通2009年依然保持了強勁的增長，增長率超過50%，營收突破10億元。同時，我們也注意到，最近3年東南融通都呈現爆發式增長。您認為，東南融通還能維持如此強勁的增長幾年?

連偉舟:您所問的問題也是我每天在問自己的問題。企業經營既要拼爆發力，更要拼耐力。最近10年中，比東南融通管理團隊更優秀、戰略更宏偉、人才優勢更多、爆發力更強的公司很多，但是有些已經不在了，就是持久戰沒有打好，所以我覺得持久戰比爆發力更重要。

正如您所看到的，東南融通第一季度的財報確實還不錯。所以，我們調高了今年的預期，預計全年營收能夠達到2.34億美元。東南融通之所以獲得如此快速的增長，與我們植根的金融領域密切相關。無論是銀行、保險、證券還是企業金融市場，都是爆發性增長的行業。

就銀行而言，中國現在是世界第二大經濟體，一定會誕生世界級的金融服務公司。過去10年，銀行IT的發展是以數據大集中為主線的，在大集中之后，必將進行金融產品、營銷服務、業務模式等創新，也必將建立以數據分析為基礎的精細化管理模式，同時針對風險管理也會有更高的要求，這是一個機會點。

保險行業開始重新大規模地規劃IT系統，很多保險公司都在建立自己的數據中心，而伴隨著數據的大集中，勢必將進行核心保險系統的升級或重建，也必然帶來外圍系統，包括渠道、營銷系統、管理系統、風險管控、數據分析等系統的升級建設。這和銀行業10年前數據大集中及后續系統建設的情況非常相似，對我們來說是絕佳的機會，因為東南融通在銀行IT服務方面的經驗可以應用到保險IT服務上。

依我對金融行業的觀察，從銀行、保險到證券，金融IT建設的路徑基本上是一樣的，IT投資的熱點次第展開。總的說來，IT是金融行業的核心競爭力之一，未來10年我們仍然有很好的增長空間，只要我們不犯錯誤，東南融通的機會還很大。

孫定:目前，證券行業是東南融通惟一沒有進入的金融細分行業，但它又是東南融通意欲在這兩年重點進入的行業。除了證券，東南融通在大金融領域還有怎樣的戰略布局?

連偉舟:其實，東南融通已經密切關注證券業很久了。未來幾年，證券將是重點突破的行業。我們為此儲備了很多資源，正在等待合適的時機。

我們看到，2009年中國證券行業IT投資再次超過保險行業。隨著融資融券和股指期貨等業務創新，資本市場可能將由散戶投資向機構投資轉變，而中國的證券行業積極開拓海外市場、 中國的債券市場開始對外資金融機構開放等，勢必帶來IT服務供應商格局的改變和新的機會。

但是，證券行業有其特殊性，因此我們將謹言慎行。證券IT服務更多的是以銷售應用軟件產品的形態展開的，由于產品化程度高，客戶化的工作比較少，行業也有著比較重的“從眾”心理，因此依靠一個成功的產品就能夠相對容易壟斷一個細分市場，行業壁壘是比較高的。

在證券IT服務市場，我們最終的目的肯定是要進入這個行業，怎么達到這個目的?首先是要加強自身建設，當然，我們也不排除通過合資或并購的辦法。

孫定:互聯網和3G已經開始影響銀行的業務模式。比如，超級網銀也在這個月上線，移動支付因為運營商和銀行的聯姻而備受關注，您如何看待這些新趨勢?

連偉舟:互聯網的確給金融領域帶來了很大的變化。近年來，網絡銀行的業務范圍已經從轉賬、支付、對賬等基本功能擴展到繳費、基金銷售、股票投資、理財規劃等多個領域。此外，數據倉庫、商業智能等分析管理系統與網絡銀行的連接，也使銀行能夠為客戶提供全方位、定制化的服務。未來幾年，網銀的安全建設、業務種類擴充、中小企業網銀以及跨業經營等都是銀行IT的建設重點。

隨著3G增值業務的快速發展，手機銀行因其便利性和實時性而迅猛發展。未來幾年內，我認為，手機銀行將有幾個機會:一是手機銀行的安全解決方案;二是為細分客戶提供差異化服務;三是中小銀行利用新電子渠道開拓零售業務市場。

并購注重業務線

我們不做財務并購，因為這是一個短期為了提高財務報表質量的方式。只有做業務并購并進行較好的整合，才能真正提升企業的核心競爭力。

孫定:我注意到，您非常關注未來金融行業的變化。在急劇變化的形勢下，布局是非常具有挑戰性的事情。據我了解，東南融通對新的業務拓展是非常謹慎的，您進行新業務布局時會采取什么樣的策略?

連偉舟:東南融通基本上不會去做“第一個吃螃蟹的人”，我們采取追隨策略。觀察先行公司的得與失，然后找到行得通的方法，利用自己的后發優勢，只要能夠咬得住，不被甩掉就行。我認為，追隨策略可以減少很多前期風險，不容易出現失誤。只要有足夠的資源，實現趕超也比較容易。

但是我想強調的是，跟隨并不是模仿和抄襲別人的商業模式。隨著像云計算這樣的新技術趨勢出現，金融IT領域正在涌現很多創業團隊，它們帶來了一些新的商業模式，我們也在關注它們的成長。但是我們不會采取挖人，或者完全模仿的方式去做，而是會考慮并購，實現雙贏。

孫定:我很認同您的觀點。小公司在不斷地創新開路，大公司不應該通過挖人或者是模仿把它們逼入絕境，而是應該尋求并購實現共贏。大公司有這樣思路和理念支撐，整個產業鏈的生態才會更加良性。那么，在細分行業的并購上，東南融通又有哪些策略?

連偉舟:我們有自己的并購策略。我們不做財務并購，因為這是一個短期為了提高財務報表質量的方式。做財務并購，的確能夠快速做大規模，在短期內盈利性也會很好，但是在業務上協同少，對核心競爭力的提升是有限的。只有基于以業務能力、產品能力增強和補充，以及團隊建設等為目標的并購，才能達到較好的整合效果。

大公司有綜合優勢、規模優勢，但可能在某些細分的產品和業務領域上不如小公司專業和專注。因此，我們傾向于并購那些定位在更專業領域的公司。

實際上，迄今為止我們的并購都是圍繞業務線展開的，目的是補充產品線。雖然東南融通有十幾條產品線，但還是不夠，中國銀行IT的市場很大，每個細分的產品線未來都有幾個億的市場空間，我們希望每個主要產品線都能夠做到第一。

在保險行業的并購，我們會以客戶群、產品能力和團隊為目標進行。目前，在保險IT解決方案市場，據IDC報告顯示，排名第一的公司市場占有率超過30%;東南融通排名第二，市場占有率13%;排名第三的公司市場份額不到10%。我們希望利用下一波保險公司的IT投資機會實現趕超。

孫定:據了解，東南融通今年將完成一起海外并購。您對印度的IT公司怎么看，比如TaTa，您是否會和他們合作?東南融通是否有計劃并購印度的IT公司?

連偉舟:最近兩三年，我們一直在關注印度的IT公司，我覺得他們太了不起了。印度公司是從IT服務起家，先賣人力，然后開始做業務流程外包、做產品、做咨詢，已經開始在所有領域與世界級公司競爭了。

現在TATA已經是一個服務加產品的“實力超群”公司。它既有跨行業的IT咨詢和服務能力，又通過收購細分行業的產品公司完善其行業解決方案的能力，因此在金融、電信、能源、交通、教育、制造業等各行業多管齊下，對競爭對手來說相當可怕。

海外并購的確挑戰性很大，這也是中國公司輕易不敢做跨境并購的原因。我們了解到，在印度年營收1 ~2億美元，員工7000~1萬人的IT公司很多，這些公司處于IT行業的第二、第三梯隊，他們已經被前幾大IT公司壓得幾乎沒有發展機會了，因此，他們很希望和中國公司合作，到中國來。

中國最大的服務外包公司今年的收入可能首次超過兩億美元，如果能夠整合上述這些印度公司，總收入達到5 ~10億美元規模的機會將大大增加。但是，東南融通現在還不具備能力去并購一個營收1億美元的印度公司，因為管理不了。

留住人才很重要

許多員工發現，原來只能做一件事，現在可以做10件事，甚至30件事。不管是領導，還是普通員工，每個人都有很好的成長空間。

孫定:我們看到，在金融IT領域，東南融通是并購行動最“兇猛”的公司。2008年，收購了普極科技、華育昌同創。2009年初，并購了保險IT服務商尚洋信德。2010年初，并購了做銀行核心業務系統的長信通。并購容易，但是其后的整合難度就大很多。東南融通如何做到“既不放棄機會，又避免風險”?

連偉舟:從2006年開始，我們每年都會有幾個并購案。在今年第一季度的財報中，我們又宣布了3起并購:一個是做外包服務的;一個是BI(商業智能)領域里做財務預算管理和企業績效管理的公司;還有一個是管理會計領域的公司，以加強我們風險管理業務線。

尚洋信德是一個綜合性的公司，是迄今為止我們完成的最大一起并購案之一。東南融通原來的保險業務和尚洋信德有很多互補之處，但也有一些重合之處，所以整合難度非常大，但是最終完成整合的時間比預期提前了一年，整合效應也開始顯現。

長信通的并購規模和尚洋信德差不多，但是長信通是一個面向核心銀行業務的產品服務公司，而東南融通在核心銀行領域非常薄弱。相對而言整合起來比較簡單一些。通過和長信通的整合，我們獲得了核心銀行的專業能力，而核心銀行業務，特別是面向流程銀行的核心系統的市場非常大。

我非常贊同我們一個客戶的觀點，未來10年是核心銀行業務更新換代的10年。新銀行層出不窮，大型城商行、小型城商行，農信社、村鎮銀行等各種規模和業務方向的金融機構很多，這些金融公司都要有IT系統來支撐，所以長信通這條業務線未來發展潛力是很大的。

幸運的是，這兩起重要的并購，我們都順利地完成了。雖然也有員工的流失，但高管、總監、核心技術和管理骨干都留下來了。在東南融通，他們也擔任了非常重要的崗位。

孫定:您剛才說留住了這么多骨干，原來公司的重要人物也都留了下來。您用了什么樣的方法把他們都留住?

連偉舟:我覺得每個公司可能都有不同的想法，但是有一點是共通的，就是堅持到今天的公司都歷經磨難，都有遠大的抱負。我們收購的公司都是發展型的，都是盈利的，財務狀況都良好。他們都處于上升通道。大家走到一起，都希望有一個更大的平臺，獲得更多、更好的資源。

東南融通可以提供多一點的機會。我們不斷地攻城略地，許多員工發現，原來只能做一件事，現在可以做10件事，甚至30件事。不管是領導，還是普通員工，每個人都有很好的成長空間。并且，東南融通的文化比較寬松，不去看小賬，能夠促使大家將精力最大限度地集中在業務層面，為了一個共同的目標去努力，如此就形成了和諧的工作氛圍。

還有一點，東南融通的業務線很多，發展機會也很多，每個人都有機會，可以各司其職。當然，也有這樣或者那樣的問題，畢竟，在任何公司發展壯大的歷程中，內部都會不可避免地發生分歧，但我們討論分歧的出發點一直聚焦在業務層面，就事論事。并且，我們也有配套的激勵機制，股票是其中一個很好的手段。這些都是東南融通吸引和留住更多人才的保障。

采訪手記:東南融通的成功基因

今年，記者采訪了近30家本土行業軟件公司，它們大多起家于某一行業，10多年來也一直專注于自己的一畝三分地。這種“專注”是它們生存下來的根本，也在一定程度上限制了自己的發展。

東南融通是突破這種樊籬的少數。它從廈門出發，現在業務在全國鋪開，總部也搬到北京。它從紐交所上市開始，國際化的視野慢慢打開，開始在歐美、東南亞等地闖蕩。

2007年10月上市以來，東南融通通過并購，業務增長很快。這使得東南融通在大金融IT領域的實力大大增強。并購不難，整合難。但似乎每一次并購，東南融通都能夠較好地進行整合。這家公司有著什么樣的基因呢?直到見到總裁連偉舟，這個疑問終于迎刃而解。

作為一家年營收超過10億元的公司老總，連偉舟很謙虛。總是覺得很多公司都比自己牛，要向它們學習。他覺得印度的TATA公司很牛，一步步從賣人頭，做到了高端咨詢服務。10年內中國公司要趕上印度公司還很難。他覺得易保這個產品型的保險IT公司在國際化道路上的經驗也非常值得借鑒。

采訪中，連偉舟給人一種非常大度、氣量過人的感覺。我想這也是許多大部分被并購公司的員工留在東南融通的原因。(文/湯潯芳)

總裁感悟:上市公司要用好資本手段

上市公司除了擁有品牌、知名度等比較虛的優勢外，真正的優勢在于可以方便地使用資本手段進行并購。并購公司可以通過現金支付，也可以通過換股來完成。這樣，就不必太在意被并購公司的規模。如果不使用資本市場做并購，上市公司就折損了一半的功力。

并且，上市公司有非常好的激勵機制，可以用股票去留住員工。員工有時候并不在乎你給他多少工資，而是希望成為公司的一分子，成為公司的主人。

如果能把這兩方面都做好，那么上市公司的基本資源就都使用到了。很多上市公司沒有想明白，手里攥著錢，不舍得花，也舍不得給，在這兩方面都沒有做好，白白浪費了作為上市公司的資源。(文/湯潯芳)