新技術變消耗為價值

雷維爾領導的IT研發中心團隊是微軟內部的合作伙伴。對內，他們是微軟的第一個用戶。對外，他們積極推薦自家產品。他致力于將IT部門從“資源消耗部門”轉變為“創造價值的部門”，積極使用新技術，與一般的CIO不太一樣。此次訪華，本報獨家專訪雷維爾。剛加入微軟18個月的他，對IT部門削減成本有何秘訣，又是如何看待微軟中國IT研發中心?

微軟IT研發中心(MS IT)副總裁Neville Rademeyer的中國名字叫“雷維爾”，他很喜歡中國。18個月前，他加入微軟，擔任IT研發中心副總裁，負責IT部門。該部門全球有2700名員工，為微軟提供技術支持。

雷維爾非常看重中國市場與中國團隊，前三次訪華，秘密而低調。此次是第四次訪華，他先去上海拜訪用戶，隨后趕到北京，視察中國的IT研發中心，鼓勵他們: 要在全球建立高效的開發協作平臺。

雷維爾之前有近20年CIO的經歷，此次作為微軟IT研發中心(MS IT)副總裁首次接受媒體采訪，他以獨特的視角講述了微軟IT研發中心的職責，以及如何運用自己多年的CIO經驗，將微軟IT研發中心從“資源消耗部門”轉變為“創造價值的部門”。那么，雷維爾如何以用戶的身份在體驗新技術和節約成本中間尋找平衡，判斷新技術應用的輕重緩急?

非同一般的CIO

北京，蘇州街維亞大廈，微軟中國IT研發中心落坐于此，該中心是微軟IT研發中心全球三大中心之一。

這個部門成立于2007年底，當時召開了隆重的發布會，微軟中國諸多高層到場祝賀。該寫字樓與望京的微軟大廈遙遙相望，是微軟中國研發團隊的重要布局。

在全球，微軟IT研發中心是微軟內部不小的團隊，扮演著非常重要的角色。“我們是微軟的第一個用戶。每當新品面向公眾發布之前，我們都會測試、使用，并且反饋意見，幫助產品部門完善修改。”雷維爾說，他們部門的IT產品通常處是最先進的，但不一定是成熟的。

對內，該中心為微軟各部門及崗位設計、開發、測試和部署新技術，包括新一代解決方案，并提供相關支持，算是微軟自己的IT部門。對外，該中心將微軟成熟的技術、產品和解決方案移植到其他領域，也就是要對外溝通，傾聽用戶的聲音，不斷改善產品。在微軟，開發出完善的產品不僅僅是開發部門或者市場調研部門的工作，同樣也是微軟IT研發中心在微軟內部的重要戰略性任務。

相比其他企業的IT部門，“微軟IT研發中心的IT產品多處于Beta狀態”。一般公司的IT產品一年重大升級不超過一次，可微軟的內測版本升級次數非常多，甚至其核心的企業管理系統也不例外，因此，運行該部門的難度和復雜度可想而知。不過，當用戶體驗在他們一次次的反饋之后有了大幅度提升時，這個部門就會驕傲地說，“是通過我們的反饋意見才形成的。”

過去，微軟開發了許多單點解決方案，但對用戶而言，這些解決方案必須要集成。雷維爾工作中最終的一個職能就是制定一個線路圖，整合現有應用和解決方案，以幫助用戶更穩定和高效地利用產品。每年，他的部門要與全球數百名CIO溝通，從他們那里得到產品改進意見，再反饋給產品部門。

“作為一名IT管理者，要傾聽用戶意見，從用戶角度改善產品。用戶關心的是業務流程和業務需求，我必須把這種觀點帶給微軟，從這個角度說，我以前的工作經驗是無價之寶。”雷維爾對自己的工作充滿信心，認為IT管理者必須擁有一種能力，將變化的組織結構與IT技術相聯系，比如目前的云計算環境。簡而言之，他認為IT管理者必須擁有全面的能力。

擁有25年IT經驗的雷維爾，曾任許多大型企業的CIO。他加入微軟之后的第一印象是: “微軟人才濟濟，公司充滿活力。剛進來時還有些困難，隨后的日子變得越來越適應快，充滿了興奮感，我們總是在不斷開發出優秀的產品，以用戶為本，希望給他們帶來完美的體驗。”

這個興奮感來自微軟的人才、新技術以及他領導的團隊，或者說，興奮來自壓力。微軟擁有IT界頂尖的人才，與他們共事，在具有挑戰的同時，也帶來更多的機會。難怪雷維爾會說: “如果是局外人，無法體會到這種興奮感。一旦投入進去，就會發現在這里工作的感受。我們不斷創新，團隊通力合作形成一種推動力，那么，只要管理團隊的努力方向正確，就將會帶來優秀的結果。”

用新技術創新

通常，企業的IT部門是一個支持單位，但微軟IT研發中心不僅僅是一個支持與執行部門，更是一個具有主動性的部門，很多最新技術都是在這里率先研究。雷維爾表示，他們部門已從大家觀念中的“資源消耗部門”轉變為“創造價值的部門”。

首先，“微軟一直在關注新技術，這也是微軟為什么能在行業保持領先的原因。” 雷維爾自信地說: “每當新技術出現之后，微軟會投入很多資源進行研發，包括一定比例的巨額研發資金。” 而在關注新技術方面，微軟除了注重外界的新技術，還經常鼓勵內部創新，同時傾聽用戶的意見。微軟內部有跨部門的“指導委員會”，會針對熱門話題，研究調查后產生具體的實施方案。當前熱門的如綠色計算、低碳經濟等，微軟內部早已著手實施，要么讓產品部門形成具體產品，要么圍繞產品做整合方案。

最終怎么將各種新技術、新產品按先后排序，部署到最終客戶那里去，正是作為“第一個用戶”IT研發中心的主要工作。雷維爾表示: “新技術一定會帶來顛覆性的作用，我們要在用戶體驗新技術以及使用新技術節約成本方面尋找到平衡。”微軟IT研發中心從用戶的角度評估新技術的輕重緩急。

比如目前大熱的云計算，微軟已經有成熟的戰略和產品發布。IT研發中心更是早已研究這些技術。IT研發中心希望自己能夠最早應用和感受到技術，并把這種成熟的應用當做榜樣，展示給用戶，那樣將起到示范效應。如果微軟動作延緩，用戶也會提出這樣的需求。

一旦新技術與產品成熟，IT研發中心就以用戶的身份開始測試和部署。如去年，微軟發布的操作系統Windows 7獲得巨大成功。而在此之前，微軟IT研發部門已反復測試過。他們的測試環境就是真實的辦公環境，沒有任何限制。如此一來，用戶遇到了什么情況，IT部門也遇到了什么情況，IT部門真正等同于用戶。不僅如此，微軟內部的普通員工也都加入了該產品的測試中，因為在這種環境下，可看出產品的兼容性、操作性能的真實效果。

雷維爾說: “我們許多產品的評測和Windows 7的評測方式一樣，評測員工包括技術人員、普通用戶，環境包括辦公和家庭環境，我們多角度、大范圍地評測產品。我們經常和CIO討論的問題是，產品的IT價值能否發揮，產品的需求能否轉化到IT部門并具體化。”

變消耗為價值

像其他CIO一樣，雷維爾也會遇到IT部門運行中的常見問題。

作為IT企業，服務器通常是資源大戶，但服務器也不可能無限制地增加下去。有些企業，由于IT部門的管理不力，一年下來，有的服務器已經空置，有的服務器卻處于飽和狀態。如何整合這些資源?以微軟為例，該公司內部曾經開展過一個慈善項目。該項目在運轉的兩個月內，IT部門開發了不少應用，與應用企業做到了無縫連接，供外部企業的IT部門免費使用，這對服務器的要求很高。后來，IT部門應用了微軟內部的虛擬化技術，減少了服務器的數量，壓縮了成本。

該部門正在微軟內部積極展開虛擬化工作，力圖為微軟節約成本，壓縮磁盤空間。這包括兩個方面的虛擬化，一個是硬件存儲設備的虛擬化，另外一個是應用的虛擬化。據悉，微軟內部服務器每年的增加速度是50%，雷維爾上任之后，他被要求減少30%～40%的存儲空間。一年之后，實際成效是，他將磁盤的增長速度壓縮到5%。

虛擬化并非新鮮事物，但在前些年企業并沒有重視和利用好這項技術，特別是利用它來減少固定資產投入。實際上，減少數據庫的投入不能僅限于技術，而是與公司的執行決心和整治力度有關，需要企業至上而下的觀念改變，每個部門都需要為實現虛擬化努力。在微軟，上層的管理者非常看重業務虛擬化的比重，每個團隊都在為之努力，IT研發中心更是責無旁貸。

雷維爾非常重視數據中心對新技術的應用，參觀過微軟位于都柏林的數據中心。該數據中心體現了低能耗、綠色IT的概念，溫度設定不是通過空調，而是通過內外空氣交換的方式降低能耗。微軟芝加哥正在建設的數據中心采用集裝箱式的概念，也在實踐著IT部門綠色IT的承諾。

“數據中心已經成為電老虎，我們必須控制。”雷維爾參觀過這些數據中心后認為，解決該問題需要硬件廠商、軟件廠商的共同努力。微軟這樣一家軟件廠商也在積極通過硬件方式尋找答案，不能讓服務器無限制地增加。數據中心的綠色問題涉及服務器、存儲和軟件技術，需要全盤的解決方案。最現實的辦法，就是采取虛擬化技術。

當然，微軟正在嘗試云計算技術，將更多的服務放在云計算當中，也能實現降低能源消耗，做到綠色的概念。雷維爾進一步闡釋說，綠色不單純表現在IT方面，微軟有許多好的做法，如西雅圖總部辦公大樓、紙杯和辦公用品采用環保材質，均可回收利用。

雷維爾解釋說: “微軟內部利用平衡積分卡考核，其中考核的一項是員工的綠色環保意識。比如要求員工在使用Windows 7時，可利用系統自帶降低功耗的管理功能，如服務器訪向閑置時自動關機、遠程管理功能等。作為IT部門，我們會采用綜合的方式實現這個目標，而不僅僅局限在軟件技術本身。”

建立高效溝通平臺

微軟IT研發中心全球共有三大分部，位于美國、印度和中國。微軟中國IT研發中心與美國、印度的機構所在時區分別有所重合: 當美國的幕色降臨，這里才開始工作; 當印度仍在上班時，這里已經下班。如何讓這三大中心、2700人的團隊進行良好的協調，充分發揮各地的資源優勢，是雷維爾的工作重心之一。

要管理三個國家的人才，微軟自有一套方法。項目開發具有生命周期，所以，在立項時，IT研發團隊聽取業務部門的意見，建立項目的方法論，設定項目開發所需要的技術和參與人員的類別。如果是測試，則部署不同的環境。每一個項目，IT研發團隊都盡量使用自家的軟件平臺，如Office、SQL等。他們在工作開發流程中記錄每一個信息點，建立信息共享平臺。

“我們位于三個國家的開發團隊有不同的工作時間，所以，我們通常將一個大項目劃分成一個個小項目，確保每個小項目都是完整、相對獨立的，包括端到端的開發。我們避免項目分散，將一個項目交給兩個不同的開發團隊，那樣溝通比較困難，這就是我們進行項目管理或者是建立在不同地區之間溝通平臺的方法。”雷維爾說，這種項目管理方式很重要，有利于提高效率，節約成本。由于中國團隊在時間上與美國、印度都有一部分重合，他們在溝通上更具有優勢。雷維爾希望基于不同的時差優勢，在全球建立高效的開發協作平臺。

本次訪華，在上海與一位企業CIO的交流讓雷維爾印象深刻; 而在北京，他與研發中心的員工深入溝通如何看待云計算、移動計算和未來的研發方向等問題。對于中國團隊的技術水平及其與客戶日常的深入溝通，雷維爾非常認可。作為全球IT研發中心的領導者，雷維爾表示，他要做的就是為各地團隊提供強大的資源支持，從技術到客戶，再到團隊的擴充。

在他看來，“微軟每年招進來的人才都很優秀，中國地區的人才也不例外，微軟一直努力為他們提供很好工作環境和經驗積累。” 讓比爾#8226;蓋茨傾心不已的中國軟件人才市場，也讓雷維爾覺得非常興奮，并表示會繼續壯大中國團隊的力量。

雷維爾簡歷:

在南非完成本科及碩士學位，并在密歇根商學院從事研究，擁有包括計算機科學在內的三個學位。他曾擔任多家公司的CIO，以及迪斯尼公司負責企業IT應用服務的副總裁。2008年11月加入微軟，出任微軟IT研發中心副總裁。他所在的IT研發中心有2700名員工，主要分布在美國。他還同時管理中心位于都柏林、中國及印度洋地區的全球團隊。

CIO觀點:

1. IT部門首先要對公司內部服務好，做好內部的基礎架構，這包括如何做好溝通和協調工作，獲得內部員工的信任和支持，并積極對他們的業務提出意見。

2. IT部門要積極傾聽用戶的聲音，并反饋給公司。因為，只有了解了用戶需求，才能更有效地服務用戶，獲得用戶信任。

3. IT部門要善于利用新技術，保持對新技術的敏感性，投入研發經費和精力，保持熱情，并且要率先應用新技術。

4. IT部門要分工明確，講究效率，注重項目的協調發展。

5.最重要的一點，IT部門以及IT領導者要懂得自己的職責所在，分清楚任務輕重緩急，這樣，才能感覺到工作的樂趣，做到游刃有余。

背景資料

微軟IT研發團隊(MS IT)由副總裁雷維爾領導，旨在為全世界范圍內的微軟及MSIT團隊業務提供支持。

MS IT工程和運營部門的六個分支包括負責設計、開發、測試部署的工程機構和為內部辦公用品提供支持的部門以及一個特殊職能部門。

MS IT職能包含對內和對外兩部分。對內，MSIT專注于做微軟公司各大業務部門的戰略合作伙伴，推動微軟整體業務取得更大的發展。具體來說，該團隊為微軟各部門及崗位設計、開發、測試和部署技術，并提供相關支持; 協助其他部門對產品品質、安全、生產效率、投資回報及效益等進行評估、分析和改善; 此外，MSIT還為微軟產品提供技術支持和服務，挖掘內部創新機會和尋找外部解決方案。對外，MSIT致力于將微軟公司的解決方案延伸到其他領域，以幫助更多的人和企業應用IT。

微軟中國研發集團MS IT研發中心的員工將達到200人。該研發中心為微軟員工及本土合作伙伴、客戶提供支持，同時深度參與微軟中國研發集團的研發工作，為創新提供意見。

采訪手記

會放權的老板

雷維爾喜歡用手勢表達自己的觀點。在采訪中，他的肢體語言豐富，常常是一只手擺放在桌面上，另外一只手做形象的比劃。同樣，他也喜歡舉例，常常用一些具體的案例佐證觀點，尤其是針對那些抽象的話題。

作為部門的老板，他很看重中國市場，對這里也寄托了很大希望。他說，自己不是一個工作狂。但IT又是一個7×24小時的事情，如果他半夜3點給員工打電話，那一定是出現了重大情況。

他喜歡放權，讓他們在權利范圍之內做事，只是在工作方向有些偏差的時候給予指正。雷維爾不是強硬派的風格，不會指令員工做什么，只是提供一些建議，或者幫助他們實現目標。

從事IT這么多年，雷維爾仍舊喜歡這個工作。他很自信地認為，自己過去的工作經驗有助于他目前的工作。他不用“解壓”形容自己的放松，而是認為，了解了自己的工作，認清了職責，當看到自己的工作成果之后，會非常喜悅。任何工作都有壓力，IT更不會例外。如果懂得工作責任，再加上適度放權，那么做IT還是充滿了愉悅感的。

所以，在工作之外，雷維爾會運動，爬山、騎自行車、打高爾夫球以及旅游。他高興地說: “上次同事帶我爬了長城，還去了故宮。”(文/吳玉征)