國資系企業管理謀攻2010年

國資委在央企推行EVA(Economic Value Added經濟增加值)考核、推動并購重組，都是為了提升國資系企業的管理能力和競爭力。

“國資系企業也是企業，在一肩挑兩擔的情況下，更應該考慮企業經營管理的核心問題。” 在近日舉行的《重組 創新 升級—國資系企業集團做強做大幸福之路》白皮書發布會上，國務院發展研究中心企業研究所副所長張文魁認為，國資企業集團發展應關注的核心包括:創新商業模式成為產業鏈的鏈主，從而發揮國資企業的能量，帶動整個產業鏈的部署和發展; 建立獨到的管理模式，實現高效的集團管控; 利用電子商務重塑競爭能力等。據介紹，該《白皮書》歷時一年，由張文魁任總指導、用友NC管理研究中心近十名專家學者聯袂推出。

2010年，中國經濟如何把握住“中國機遇”，很大程度上取決于國資企業，入選世界500強的中國企業中有73%是國資企業，可以說“國企強則國強”。2010年，國資委出臺了國資企業業績導向更加清晰的EVA考核; 發布了央企數量從128家降到100家以內的重組限時令; 要求央企在信息化“登高計劃”等各方面深化推進——這些無疑都會成為國資企業加快發展、做強做大，提升管理和競爭力的助推器。

EVA考驗贏利能力

2010年早些時候，國資委副主任黃淑和指出，央企既要重視生產經營成本，更要考慮資本成本，推行EVA考核(簡單地說，EVA 就是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得)，也是為了引導央企做大做強主業，加快清理非主業和低效資產。

“EVA使央企從單純追求擴張規模階段轉為擴張規模與價值并重的階段?！睆埼目榻B說，2003年國資委成立之后，國務院發展研究中心企業研究所就跟世界銀行合作，研究如何在央企當中推行EVA考核?！爱敃r推不動?！睆埼目f，“因為按照EVA考核，大部分央企的利潤都是負的。也就是說，它創造的價值還沒有它消耗的資本成本多?！倍鹑谖C使國資委和央企的領導者都開始反思，單純的追求規模擴張已難以為繼，希望能夠轉到規模與價值并重的階段。

張文魁認為，國企的特點有兩個方面:第一，政企關系比較特殊，政府是老板; 第二，發展目標比較特殊，賺錢不是惟一目標。“即使有這兩方面的特殊性，國企和央企還是在努力朝著建立正常的政企關系、追求更多的商業目標方向走?！睆埼目硎?，國企必須跟民營企業一樣，到市場上去競爭，去賺取更豐厚的利潤，因此它對管理創新有較強烈的需要。

重組迫使管理升級

根據國資委此前確立的重組思路，到2010年中央企業將縮減至80～100家，主要集中在資源、能源、冶金、汽車、重大裝備、商貿等對經濟和國家安全具有重要戰略意義的業務板塊。

重組必然帶來管理升級的需求。以前央企大多管理比較粗放，而實施了精細化管理之后，不但可以提升管理能力，還可以使得資源消耗更集約，可以更好地支撐企業可持續發展。實施精細化管理，自然離不開IT技術和產品; 而且，借助IT技術在商業模式上的創新，企業還可能探索出一條新的路子，幫助企業降低資源消耗; 另外，利用信息化可以幫助企業建立軟實力，這種軟實力包括管控模式、運營流程等等方面，軟實力可以更好地支撐企業構建其核心競爭力。

“央企推動并購重組，對用友這樣的管理軟件公司來說肯定是利好的，意味著巨大的機遇。”用友高級副總裁章培林在接受記者采訪時表示，央企重組一方面必然要加強集團管控，因為只有加強集團管控才能提升其效率和競爭力，所以央企重組后需要構建全面預算、資金管理、統一的核算結算平臺、電子商務等等系統。另一方面，由于其擴張速度越來越快，集團企業需要把所有的管控基于信息管理進行復制，而管理軟件可以支撐它們快速地擴張。用友提出了集團企業全面升級的管理“四化”—“全球化集團管控、行業化解決方案、全程化電子商務、平臺化應用集成”。