金蝶:逆勢擴張迎來高增長

2010年剛剛過去兩個月，金蝶已經進行了兩起并購——分別以2000萬元并購一家PLM(產品生命周期管理)公司和房地產行業軟件商深圳嘉碼; 而在2009年，金蝶4個月內就完成了三起并購。頻繁地并購是為了財報更好看，還是著眼于企業的長遠布局?逆勢擴張能否讓企業實現逆勢高增長?帶著這些問題，近日，本報總編輯孫定與金蝶國際軟件集團董事局主席徐少春進行了深入交流。

“四駕馬車”

并購實現逆勢擴張

逆勢擴張，是2009年金蝶應對金融危機的主要戰略。2010年，在“四駕馬車”的每個方面，金蝶都會采取更為積極的并購策略。

孫定: 2010年剛剛過去兩個月，金蝶就進行了兩起并購，繼1月并購深圳嘉碼后，這幾天業界又傳出金蝶要并購國內一家PLM企業的消息。自從2005年在香港主板上市以來，金蝶已經進行了9次并購。對于這些并購，您有著怎樣的戰略思考?

徐少春: 業界的猜測沒錯，我們正在進行2010年的第二次并購，這次的對象是國內PLM領域的一家領軍企業。2009年是金融危機深度蔓延的一年，金蝶沒有因為經濟低迷而束手束腳，而是大膽地采取了逆勢擴張的戰略。事實上，您所看到的2010年兩起并購，也是我們逆勢擴張戰略的延續。

除了并購，金蝶的逆勢擴張戰略還包括加大研發投資，2009年我們在研發投資上增加了40%; 此外，金蝶還擴張了營銷渠道，在全國增設了徐州、濰坊等10個分公司，這是金蝶自1998年以來增設分公司最多的一年，分公司總量已經達到54個; 2009年也是員工數量增加最快的一年，有1000名新員工加入到金蝶。

在逆勢擴張的戰略下，2009年，金蝶保持增長勢頭，并在高端市場取得了50%的增長率。

孫定: 并購無疑是軟件公司快速長大的捷徑，甲骨文也是依靠多次巨額并購而躋身世界500強。不過，我注意到，與甲骨文縱向的技術型并購不同，金蝶很多并購都是圍繞行業進行的，比如2009年并購零售連鎖軟件深圳商祺、服務行業軟件齊勝電子等。這些行業并購又反映出金蝶怎樣的戰略布局?

徐少春: 加大行業的并購和整合力度，也是金蝶逆勢擴張的戰略之一。2006年，金蝶開始提出“中國管理模式”概念。2008年，金蝶聯合中國管理現代化研究會以及國內6大頂尖商學院/管理學院，發起“中國管理模式杰出獎”活動，用以獎勵中國境內企業中具有杰出管理創新理念和成功實踐的企業。中國管理模式要發展，就應該深入行業中去總結各行各業的管理模式，所以，走行業化道路是金蝶的方向。每一次行業并購后，我們在該行業的發展速度都大大加快，比如通過并購深圳嘉碼，金蝶在全國房地產前100強中占據了70%的市場份額。

我還想與您分享金蝶的另一個重要變化。2010年，金蝶將把原有的ERP、中間件及友商網“三駕馬車”擴展為“四駕馬車”，電子政務將作為“黑馬”沖向市場。金蝶已經投資成立電子政務公司，希望能夠在政府行業樹立一個專家形象，幫助推動服務型政府的建設。管理模式并不是一個單純的企業概念，它也包括政府管理和公眾服務管理。

由此，您可以看到，“四駕馬車”和行業化道路將是金蝶2010年的重要發展方向，圍繞著這一方向，我們采取了逆勢擴張策略。2010年，金蝶一定會迎來高增長，不僅高過2009年，也將創下近幾年發展的新高，我們有自信。

孫定: 您的這一自信源自什么?2010年，金蝶是否仍將堅持并購這一擴張策略呢?

徐少春: 金融危機已經證明，企業需要中國管理模式，金蝶堅持中國管理模式的路子是對的。經過了2009年的積累與擴張，在經濟形勢企穩向好的2010年，金蝶一定會迎來高增長的一年。

2010年，在“四駕馬車”的每一個方向里，金蝶都會采取積極的并購策略。我們看重對方是否有一支核心人才隊伍，是否有強大的客戶基礎，是否有過硬的產品實力。有人才的，我們就并購人才; 有客戶基礎的，我們就并購客戶; 如果有整體規模，我們就全部并購。

服務轉型

設計中國管理模式

金融危機使企業管理模式的重要價值愈發顯現，軟件公司將從為客戶提供產品轉變為提供管理模式設計服務，從產品型公司轉變為服務型公司。

孫定: 金蝶在2006年就提出中國管理模式，您剛才也談到，2010年的高增長將來源于金融危機下企業對中國管理模式的深刻認識。那么，在2009年，企業對中國管理模式有了哪些新的認識?

徐少春: 2009年，我們尋找出10家在金融危機背景下能夠實現逆勢擴張的企業，這些企業都在金融危機中展示了良好而堅實的管理基礎，正是他們獨特的管理模式幫助企業渡過了難關，實現了經濟低迷下的高速增長。

比如長期從事UPS電源制造的廣東易事特電源股份有限公司，它的管理模式的核心就是以人、技術、營銷體系為主線的“鐵三角”，人是最頂部的那個角。人才戰略是易事特戰勝金融危機的第一重要戰略，信息技術則支持著它的精細管理。

我認為，一個企業如果能夠快速賺錢，說明它的贏利模式不錯; 如果可以持續賺錢，則贏在出色的管理模式。中國企業不缺乏好的商業模式，卻缺乏持續的管理模式。中國市場大，找準一個機會，只要舍得去投資就能夠掙錢，但是這種掙錢是不是可持續的呢?過去在民營企業里有一種說法，“各領風騷兩三年”，說的就是管理基礎薄弱從而使得企業不能長久。

金蝶作為一家軟件企業，不是單純地為客戶提供產品，而是要幫助企業轉變管理模式，甚至是為企業設計管理模式。先診斷、對標，然后為企業設計新的管理模式，最后通過ERP系統將這種管理模式固化下來，就是這樣一個套路。

孫定: 您說的這樣一種模式其實已經超出了軟件產品公司的范疇，更多是咨詢服務。2009年，很多軟件公司也紛紛向服務轉型，從為客戶提供產品轉而提供服務。

徐少春: 您說得很對，這也是金蝶的方向。這幾年，我們一直致力于從產品型公司向服務型公司轉型，在業內樹立管理專家的形象，我們對自己的定位不是單純的軟件產品公司，而是服務公司，是一家輸出管理思想的公司。

金蝶國際軟件集團董事局主席徐少春

孫定: 現在，在金蝶的主營業務中，服務的營收比例能占到多少?這是您期望中的比例嗎?如果將服務進一步區分，這種服務是屬于前端的戰略咨詢，還是部署實施咨詢呢?

徐少春: 目前，服務的營收占金蝶總體收入的比例超過35%，2009年保持了快速增長勢頭，服務營收增長率已經高于產品收入的增長率，這是毫無疑問的。不過，這還不是我理想中的比例，我希望未來4年金蝶的服務營收能占到總體營收的半壁江山。

此外，您所提到的服務類型也非常重要。目前，運維仍是主要的服務方式，如果要將服務上升為前端的戰略咨詢，則對軟件企業的整體實力提出了更高的要求，這也是中國軟件企業所缺乏的。

轉戰海外

輸出中國管理模式

轉戰海外，就是先要在亞太地區輸出中國管理模式。未來4年，金蝶希望在亞太地區拿下10%以上的市場份額。

孫定: 2009年，中國軟件企業出海有了轉機，金融危機凸顯了中國產品的優勢，許多軟件企業也開始做起海外生意，頻頻斬獲大單。在海外，金蝶有哪些收獲?海外市場在金蝶總營收中的比例如何?對于海外市場，您有著怎樣的期待?

徐少春: 您分析得很正確，金融危機確實為中國軟件企業轉戰海外提供了好機會。2009年，金蝶在新加坡增設了分公司，轉戰海外主要是保持住在亞太區的優勢。現在金蝶在海外已有上千家客戶，包括UPS、奧林巴斯這些知名企業。

不過，目前海外市場的營收在金蝶總體營收中占比還比較小，只有5%的份額。我們的海外戰略是，想要在全球崛起先做到在亞洲崛起，未來4年，金蝶希望在亞太地區拿下10%以上的市場份額。

對金蝶來說，轉戰海外，就是要先在亞太地區輸出中國管理模式。過去，中國向亞非拉兄弟國家輸出的是革命，現在我們要輸出的是管理，中國在廣東等地總結出來的制造業管理模式完全可以復制到馬來西亞、越南等亞太國家。

把中國的管理模式帶到海外有兩種途徑，一是中國企業走向海外，把中國管理模式帶出去; 二是外資企業使用中國管理軟件，由國產軟件把中國管理模式輸出去。由此可見，國產軟件在向海外輸出管理上扮演著極其重要的角色。

孫定: 轉戰海外，首先要做到與國際接軌，2月1日，The Open Group在美國西雅圖舉行的全球大會上宣布，金蝶已經成為該組織的白金會員。這是否能看作是金蝶積極與國際標準接軌，倡導全球協作?

徐少春: 您說得很對。The Open Group是一個廠商中立和技術中立的機構，驅動“無邊界信息流”的創建，使人們能夠基于開放標準和全球協作，充分利用企業內部和企業之間的集成信息。The Open Group推進的國際標準已經在企業、政府、非贏利機構的戰略、管理、業務創新實踐中得到廣泛應用。

The Open Group 的TOGAF企業架構標準、SOA參考體系已經成為企業管理和信息化領域最重視的核心標準和主要參照體系。Forbes全球排名前50的公司里，80%都是使用TOGAF框架建立企業架構。

金蝶代表亞太區進入The Open Group董事會，與該組織的其他5家白金會員Capgemini、HP、IBM、SAP、Sun共同推進“無邊界信息流”這個同一愿景，這一組合將更有利于幫助全球特別是亞太地區企業基于開放標準和全球協作，提升企業的競爭力。

總裁感悟

“回鍋”人才

逆勢擴張讓徐少春最頭疼的問題就是人才，“招人好招，招到合適的人才卻難上加難”，這已經成為行業性的問題。國家的教育體系培養出了一大批呆板的理論型人才，企業需要的卻是“活靈活現”的實踐型人才。

如何彌補人才漏洞?徐少春想出了一招——“回鍋”人才。

2009年，金蝶成立了顧問學院，為的就是解決中國教育體制和企業實際需求脫節的問題。“我們不像大學一樣一搞就是兩三年，我們辦的是速成班，有半年的，也有一個季度的。”徐少春說，成立顧問學院的初衷就是“回鍋”人才，即把剛剛從校園出來不能立即進入企業工作的人才在顧問學院里進行“再培訓”，培養應用型、實戰型人才。這樣“回鍋”以后的人才理論與實踐兼備，能夠很快上手，在企業里擔當大任。

其實，企業辦大學的并不少，東軟就在全國成立了三家東軟信息學院，開展普通全日制本科教育。但是，像金蝶這樣，以培養實戰型人才為目的而成立顧問學院的卻少之又少。“現在這種實戰型人才太缺乏了，社會需要這樣的人才，我們企業需要這樣的人才，合作伙伴也需要這樣的人才，這是市場的需求。”

細想一下，徐少春的“回鍋”人才計劃其實是一箭雙雕，一是為金蝶培養實戰型的嫡系部隊，二是將中國管理模式的思想深深植入后備人才。徐少春告訴記者，顧問學院2010年的目標是培養600名學員，學院不問學員的出身，有志于中國管理軟件和服務事業的各路“英雄豪杰”都可以走進金蝶軟件園，走進顧問學院。(文/何源)

采訪手記

國學的妙用

上一次采訪徐少春還是在5年前。那時，金蝶剛剛在香港主板上市，被業界稱為“激情大師”的徐少春掩飾不住滿身疲憊，他無奈地說自己的頭發在一年里就白了一大片。

5年后再見徐少春，不禁感慨: 歲月竟然沒有在他身上留下痕跡，尤其是經歷了金融危機肆虐的2009年之后。徐少春對記者說，2009年，他一直保持著樂觀、輕松的心情，多唱了幾次卡拉OK，多打了幾場籃球，現在，他最喜歡唱的歌是《我和草原有個約會》。

徐少春為什么會保持這樣的心態?這和他近些年潛心研究國學不無關系。徐少春要求公司管理層都要學習中國哲學和藝術，還打算在公司一層的展廳中布置中國書畫。在金蝶軟件園的開園慶典上，他還特地請來臺灣國學專家傅佩榮開講國學。

“中國哲學里講‘和’這個詞，是值得深入研究的。”徐少春說，“和”是有原則的和，和而不同、同而不和、和而不擋、和而不流。“和”的這種意義也與中庸思想一脈相承，中庸不是妥協，而是選擇一個最佳立足點。

今天，哲人的智慧依然閃爍著光芒，并被徐少春應用到商業實踐中加以創新。在這樣的國學心態下，徐少春能淡然地看待金融危機: “金融危機不是偶然而是一種必然，中國社會30年的發展模式必須改變，必須從量的增長模式轉變為質的增長模式，企業也同樣要接受這樣的考驗。”(文/何源)