新課改下民族地區學校管理之我見

摘要世紀之交的這場基礎教育課程改革是一項系統工程。整個改革涉及到了培養目標的變化、課程結構的改革、課程標準的制定和學校管理的科學化等諸多問題，牽動著整個基礎教育的全面改革。課改的全面展開和不斷深化，必然對當前普遍存在的“自上而下”的傳統學校管理模式提出了挑戰。如何抓住機遇，改革學校管理，以適應時代的發展?這是擺在每所學校，尤其是西部欠發達偏遠學校面前迫切需要解決的問題。本文通過對實踐的總結和反思，提出以下幾點認識。

中圖分類號:G47文獻標識碼:A

世紀之交的這場基礎教育課程改革是一項系統工程。整個改革涉及到了培養目標的變化、課程結構的改革、課程標準的制定和學校管理的科學化等諸多問題，牽動著整個基礎教育的全面改革。課改的全面展開和不斷深化，必然對當前普遍存在的“自上而下”的傳統學校管理模式提出了挑戰。如何抓住機遇，改革學校管理，以適應時代的發展?這是擺在每所學校，尤其是西部欠發達偏遠學校面前迫切需要解決的問題。這里，我想通過對實踐的總結和反思，提出以下幾點認識:

1 轉變觀念是適應新課改下學校管理的關鍵

新一輪基礎教育課程改革不僅是教學內容的改革，也是教學過程與教學方法的改革，更是學校管理工作的改革。這對每一位一線教育教學管理者提出了新的更高的要求，明確了新的任務;面對新課改，管理者能否及時調整教育管理觀念、方法、提高自身的素養，以適應現代教育管理的需求;能否充分利用管理資源為新課程服務。這是擺在每個教育工作者尤其是校長面前的一個重大課題，這也是新課程改革能否最終得以真正實現的關鍵。因此，作為學校的管理者，必須有十分明確的認識，不斷學習和吸收新的管理理念，不斷進行管理工作的思考，調整自己的工作思路，使自己的管理思想跟得上新的教學理念，先進于學校的教學改革，這樣的管理者才能做改革的領導者。

我記得很多專家、學者曾說過這么一句話，“一個好校長就是一所好學校”，筆者也很贊賞這個觀點。一所好學校應當將健全人格的培養作為其根本，一所好的學校，僅有優美的校園環境與先進的教學生活設施是遠遠不夠的，擁有一支優秀的教師隊伍，才是學校實現可持續發展的核心要素， 一所好的學校，人是管理中的核心要素，事在人為。本人結合自己的工作實踐，談幾點粗淺的看法。

(1)新課程標準帶來的現代教育“以人為本”的觀念，猶如一把雙刃劍，它一方面以先進的思想、高遠的目光引領一批有能力和才氣的教育者脫穎而出，成為推進新課改的中堅。另一方面，由于對新課程理解上的偏頗，浮于表面的機械照搬帶來的負面影響也不容忽視。為了更好的實施新課標、推進課程改革，每所學校都要注重于轉變管理理念。新課程的實施是否有效，學校的管理者——校長起著關鍵的作用。作為校長，首先，應有學習、學習、再學習，實踐、實踐、在實踐的終生學習、積累、提高意識和豐富的工作經驗，在思想政治上，用科學的理論武裝頭腦，指導方向，在實際工作上，用豐富的經驗引領學校創造性的開展工作。

(2)觀念決定思路和方向。現今全球經濟飛速法展，社會對教育的期待和要求越來越高，只有不斷學習，轉變觀念，理清思路，與時俱進，大膽探索，以校為本，才能緊跟時代促進學校可持續發展。

(3)校長的工作是開展學校工作的基礎和出發點。現代社會的特點是知識更新快、信息傳播快，課改的新思想、新做法也不斷的迅速通過各種方式傳送給我們。因此，相互學習、借鑒，是很有必要的。但是作為學校管理者，決不能機械模仿、盲目照搬。因為客觀條件本身是不盡相同的。比如內地發達地區與西部地區，尤其是西藏教育的基礎、師資、生源、環境、經費等方面的差距不能同日而語。開展工作一定要從本地本校的實際出發，一定要考慮以上諸因素的影響，創設適合本校特點的工作環境，選擇適合本校特點的實際做法。任何盲目的照搬都會無濟于事，甚至適得其反。

2 努力用自己的人格魅力和工作方式感染教工

俗話說:無規矩不成方圓，學校需要制度，以德治校，依法治教，依法治校，以校建制，不斷完善學校的各項規章制度，逐步形成制度管人，制度管事，制度管權，規章制度在學校管理工作中的作用無可非議。但新課程條件下的學校管理，需要教師創造性地理解和執行學校的規章制度，制度應存在于教師的心中，而不是滿足于寫在紙上，掛在墻上，學校的辦學思想、教育理念，都要經過教師的感悟、入心、入腦、內化，化作教師的具體行動。也就是說在日常工作中，需要校長時時處處作楷模、作典范，用自己特有的魅力去影響教師的言行。教師把校長的影響作為工作的內驅力，不需校長說什么，教師就知道自己應該怎么做，而且最大限度地把它做好，使所有教師心往一處想，勁往一處使，總是在默默無聞地向一種新目標奮斗，而不是滿足于目前的現狀。

3 完善三級管理體系，明確部門職能

校級——中層職能部門——教研組，構成了學校的三級管理體系。其中，教研組是學校管理的基層組織。教研組長不僅是管理者，而且身處在一線教師的群體之中，又是管理決策的執行者。他們在具體的管理工作中往往最具有發言權。因此，我認為，學校要加強各科教研組的建設，同時，將學校的管理工作通過中層職能部門直接分解到各教研組，讓教研組長依據學校的中層職能部門工作計劃和目標，制定出符合本組學科、教師和班級實際情況的計劃和目標，領導本組教師和班級創造性地開展工作，做到教研組長職、責、權統一。這樣，中層職能部門就可以從繁雜的日常事務中擺脫出來，深入于基層，服務于基層，集中精力進行有針對性的業務指導和加強督促檢查力度，確保各項工作不僅落到實處，而且創出特色，鑄成精品;同時，收集、處理各方面反饋上來的信息，為校級決策提供依據。校級根據反饋信息不斷完善學校管理制度，制定或調整決策，對全校的管理工作進行宏觀調控。這樣，通過轉變部門職能，使得學校管理“自上而下”、“自下而上”雙線暢通，互為補充，相互促進，充分發揮學校各部門職能優勢，創造性開展工作，實現三級管理的良性循環，使管理的效率與效益呈螺旋上升。

4 建立目標管理制度，實施自主管理

目標具有導向、測量和控制功能。實施目標管理有利于全校教師自我對照、自我激勵，自我提高，為著實現共同目標產生整合一致的行動。除了制定目標外，實施目標管理的關鍵是分解到位。學校目標是全校領導教師的共同目標，用以指引學校的發展方向、布置學校一定階段內的總體工作。它需要有具體的工作、活動和成果作為支撐。因此，學校目標需要分解為校級(校黨支部、校長辦、校委會)、中層職能部門(德育處、教導處、校工會、總務處)基層教研組、年級組、班主任及教師個人的目標，直至為可以明確的指標，形成目標管理網絡，從而使學校目標具有清晰、具體的顯示點。在分解過程中，一方面分解的目標應該整合一致，共同指向學校目標。另一方面，子目標可以也應該在學校目標方向和原則的基礎上，結合本機構、本學科特點、目標和要求及本人實際，創造性地進行具體化。分解的子目標一定要明確責任和責任人、規定時間以及可計量成果(盡量量化)等具體的可以達成的指標。這樣各部門、每位教師都有明確的參照標準，在達標過程中運用自己制定的目標管理自己，從而逐步形成自主管理的意識和能力。

5 改革管理評價機制，實現自主發展

實施上述管理，則必然要求改革管理評價機制，以期與之相適應。這里，我提倡進行多元化評價，它主要包括以下幾方面:一是自評與互評相結合。學校的每位領導教師都有自己的目標計劃，這就是自我評價的重要參照系之一。通過自評，每個人都自我總結、自我反思自身的優勢和不足，找準自己的坐標。自評基礎上的互評是指領導評價教師(即三級管理體系的逐級評價，教研組長評年級組長，年級組長評教師，中層職能部門評教研組長、班主任，依次類推)，教師評領導(采取民主測評的方式)。兩者相結合，不僅使得評價公平、公正、民主，而且使教師通過評價自我找差距、定目標，尋求自主發展。二是個人評價與集體評價相結合。簡而言之，就是對教師個人的評價與對其所在集體的評價是一個整體。舉例來說，先進的年級組里的教師必然都是先進，一個年級組有教師不合格，那么這個年級組也就無法稱之為先進。三是以縱向評價為主，適時適情運用橫向評價。縱向評價讓教師看到自己的發展，樹立自信心;適時適情的橫向評價讓教師找出與他人的差異，明確自己今后努力的方向。

綜而述之，我認為，堅持科學發展觀，以人為本，整合各種資源，創造性地開展工作，在“輕負擔，高質量”的價值取向上下功夫，辦出自己學校的特色，從而打造自己學校提升特色的知名度。