IT部門,成本中心還是利潤中心?

隨著信息化在全國許多企業的全面推進，IT部門在企業中的作用愈加重要。但是，IT部門似乎逐漸給公司決策層造成這樣的印象:不斷增加的IT投資，卻一時難見明顯清晰的投資收效，讓IT部門成為了企業的“成本中心”。

在企業IT部門，IT經理甚至是不少CIO一直存在一個困惑，即無論自己的IT部門有多大，CEO對它的關注度總是不會太高，雖然它僅占整個企業營業成本的1～2%，甚至更小，CEO仍覺得IT部門是只花錢不賺錢的部門，不是核心業務部分，CEO更多關心的是市場營銷和財務部門。

因此，CIO如今一直在努力思考與探索:在新的競爭形勢之下，如何融合業務創造價值?如何定位IT部門在企業中的角色，將其從“成本中心”轉為利潤中心、核心業務?企業信息化建設該如何尋找和建立適合自己的績效評估體系與盈利模式，以讓CEO充分認同?這是擺在企業CIO們面前的首要問題。筆者認為，以下兩點是解決上述問題的關鍵:

在部門內部先行建立有效的績效評估指標體系，檢驗IT建設成效，以應對決策層考核之需。

以企業實施客戶關系管理系統CRM為例，建立CRM績效評估指標體系，一般由定性指標與定量指標兩類指標組成，IT部門可籍此評估所建的IT系統的產出成果。

CRM定性指標體系包括:對企業業務流程創新的貢獻、對于企業管理者決策科學化方面的貢獻、對于企業文化環境改善方面的貢獻、對于企業整體管理思想提升方面的貢獻、員工素質提升方面的貢獻、企業形象提升方面的貢獻等。通過這些指標判斷、考量CRM建設成效。當然，這些方面還有許多細節需要進一步細化、拓展。

定量指標體系包括:客戶滿意度、渠道滿意度、客戶忠誠度、單一客戶所帶來的收入、客戶流失度、員工滿意度等，具體可以涉及到市場銷售、服務、渠道運作、財務、企業信息流等業務流程層面。通過這些指標判斷、考量CRM建設成效、投資回報率，最后決定是否繼續完善與推動、提升該業務系統。

目前，也有不少企業正逐漸采用BSM模式，即業務服務管理與評價模式。實現BSM的管理模式以后，IT部門將IT基礎設施組件映射到它們支持的服務和業務流程，IT系統的運行狀況對業務系統的影響以及進一步對企業核心業務的影響將會用非常清晰明了的報表與視圖反映出來。這樣一來，IT業務系統的管理對企業的貢獻將是標準透明清晰的，這樣將使IT部門拿出事實根據，反擊某些人“IT部門只會花錢擺架子，是中看不中用的花瓶”的流言。

讓具體數字擺道理，IT的價值就不再是抽象空洞，從而讓決策層信服、認可。

建立有效的績效評估指標體系，是為了表明取得IT投入建設后企業所能獲得的具體價值與收獲，這一點是CEO最為關注的。主要表現為IT系統投入建設后能否有效服務于企業經營管理，改善多少管理狀況，給公司市場帶來多大的成長，產出能否大于投入，能否提高資金周轉率、減少在制品損失等。

但是，向CEO報告IT作用與價值時，不能用抽象空洞深奧的專業技術來描述，應用具體形象直觀的數字來說明，從而取得CEO充分的認可與支持，讓CEO認識到IT部門不只是專業技術部門，也是一個充滿生機的“智能中心”，一個可創收、迸發經濟價值的“利潤中心”“核心業務部門”。

比如，在描述人事管理HR系統如何提高工作效率產生效益，CIO可如此進行具體量化:系統的應用推廣后，減少了X個人事專員，減少一個專員每年可節省5-10萬元的人力成本;每月每個員工可節省X分鐘，相當于X個員工;取代原來的老系統，每年節省維護費用X萬元，同時降低了X萬元的風險成本，等等。

再如，某大型制造商的CIO在向CEO匯報IT成效時，就采用下面形象可觀的描繪，從而取得不錯的說服效果，鞏固了IT部門的地位:企業銷售部通過CRM銷售自動化配置解決方案，僅用3天就實施了一項新的營銷計劃，提前18天開始銷售產品，從而使營銷部門在面對競爭威脅時能夠做出更快速的反應，而以往實施這樣一項計劃通常需要21天。

還有，某軍區總醫院CIO在描述自己的IT部門數字化建設成果，也用可觀直白的數字說明IT投入成效:過去一名醫生一天只能完成3至5份入院病歷的書寫，現在應用電子病歷模板不但規范，而且可完成10份;過去3名護士要用3個小時左右的時間進行醫囑轉抄和校對，現在2名護士只需1小時就能完成;醫療收費也從某年的1億多元，上升至某年的3億多元。

因此，旨在建立一套系統規范的評價IT部門績效，衡量企業信息化投資成果的綜合評估體系，創建IT建設盈利模式，并逐漸從IT支持角色轉變為IT服務角色，從以IT技術為核心轉變為以IT服務為核心，從產費用耗成本的成本中心轉變為可改善管理、可提升業務、可創造價值的智能中心和利潤中心，是IT部門及其CIO所必須關注的重點使命，也是許多企業最為迫切的任務之一，意義重大，影響深遠。