《中華人民共和國勞動合同法》對人力資源管理的影響及對策

摘要:績效管理是現代企業人力資源管理的核心，《勞動合同法》的頒布對人力資源績效管理產生了重大的影響。本文通過分析《勞動合同法》對薪酬調整、崗位調整和解聘等績效管理產生的影響，提出構建科學的企業績效評價體系的相應對策。

關鍵字:勞動合同法;人力資源管理;績效管理

中圖分類號:C962文獻標識碼:ADOI:10.3969/j.issn.1672-0407.2010.07.005

文章編號:1672-0407(2010)07-013-04收稿日期:2010—05—30

2008年1月生效的《中華人名共和國勞動合同法》是繼《中華人名共和國勞動法》(以下簡稱《勞動合同法》)之后實施的保護勞動者權益的又一部重要法律。該法的施行加大了對勞動者的保護力度，改變了勞動者的弱勢地位，同時給企業人力資源管理方式帶來了較大沖擊。其中，對企業人力資源績效管理影響最為關鍵。績效管理是企業人力資源管理的核心內容之一，《勞動合同法》雖然沒有直接針對企業績效管理做出規定，但由于績效考核的結果會影響到薪酬調整、崗位調整和解聘等人事決策，這些決策又涉及到勞動合同的履行、變更和解除，尤其對妥善解決企業最為敏感的“無固定期勞動合同”問題至為關鍵。所以，《勞動合同法》中有關勞動合同的履行、變更和解除的規定，必然對績效管理體系產生影響。

一、《勞動合同法》對人力資源績效管理產生的影響

“根據員工年度考核結果，對年度考核等級為“不合格”的員工，公司將考慮調整崗位，對于年度考核等級連續兩年為“不合格”的員工，公司有選擇依法解除勞動合同。”類似這樣的規定，以往我們可以從很多企業的績效考核制度中看到。然而隨著《勞動合同法》的實施，這樣的做法如果不及時調整，企業將面臨法律訴訟的風險。

1.《勞動合同法》對崗位變更的影響分析

《勞動合同法》對績效管理的影響集中體現在對績效不佳的員工的處理上。獎優罰劣、盤活人力資源是績效管理的目的之一。獎優一般不會出現法律風險，但罰劣，尤其是對不合格的員工進行懲處，在《勞動合同法》下，將遇到很多障礙。很多企業對于績效差的員工，往往會單方面采取變更崗位的做法。將一個績效差的員工調整到一個更合適的崗位，崗位變更后往往需要調整勞動合同，勢必會一定程度影響勞動報酬。《勞動合同法》規定:“用人單位與勞動者協商一致，可以變更勞動合同約定的內容。變更勞動合同，應當采用書面形式，變更后的勞動合同文本由用人單位和勞動者各執一份”。從規定中可以看出，變更勞動合同要具備的首要條件，就是當事人雙方的協商一致，任何一方當事人不與對方協商，單方面變更勞動合同的行為都是不合法的。這種規定有利于保護勞動者免受企業的隨意調崗，保證勞動合同的平穩履行，保持勞動關系的穩定。但另一方面，對企業的績效管理，尤其體現在考核結果的應用環節，也產生一定的限制。

目前，中國的企業多習慣于沒有內部限制、沒有內部監督的管理模式，既做不到日本終身制標準的家族式管理，也不習慣以抗衡為特征的美國式管理，而多數習慣于“一言堂”“帝王”式的集權管理，特別是民營企業。所以在中國，勞動合同的變更大多由企業提出。企業應當糾正“企業掌握合同變更的自主權”這一錯誤的合同變更理念，不能單方面強制地變更勞動合同。《勞動合同法》只允許在勞動者不能勝任工作時，用人單位可以變更勞動合同，重新安排勞動者工作崗位。因此，崗位調整必須有理由、有根據，變更勞動合同要具備的首要條件就是當事人雙方協商一致，否則就屬于違法行為。在企業不再掌握合同變更自主權的情況下，企業的績效考核評價系統就要提供證據，用以證明員工“不能勝任工作”。這實際上對企業的績效管理提出了更高的要求——必須為企業用人政策提供充足的法律依據。

2.《勞動合同法》對薪酬調整的影響分析

《勞動合同法》關于薪酬的條款達29條之多，占總數98條的近三分之一，相對于1994年頒布的《中華人民共和國勞動法》(涉及薪酬條款僅占總數不到17%)，體現了《勞動合同法》對勞動者薪酬的保護力度在加大。《勞動合同法》開宗明義地強調了職代會和職工在企業薪酬決定方面的參與權，同時明確了勞動者的薪酬主要由用工單位與勞動者協商確定。規定用人單位在制定、修改或者決定有關勞動報酬等直接涉及勞動者切身利益的規章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協商確定。這樣就否定了勞動者薪酬由用工方或管理層單邊決定的做法，也減少了薪酬決定的隨意性，企業必須在招用職工時就給予勞動者對薪酬的合理期望。因此，企業在與工會或職工代表協商前就應該擬定出績效計劃、績效實施、績效評估等一系列績效管理標準，這無疑也對績效管理提出了更高的要求。

3.《勞動合同法》對人員解聘的影響分析

《勞動合同法》中嚴格地規定了對勞動者的解聘條件，并且對無固定期限勞動合同的制定規定了具體的條件。新法規定，勞動者在該用人單位連續工作滿十年或連續訂立二次固定期限勞動合同，就可訂立無固定期限勞動合同。假設員工在簽了無固定期限勞動合同后，大錯不犯，小錯不斷，讓企業沒有足夠證據開除，或者無法取證舉證，要么就企業養著你，要么就解約并付高額補償金。雖然無固定期限的勞動合同不等于終身制，但這也使企業陷入了進退兩難的境地，提高了企業的用人風險，增加了用人成本。同時，使企業單方面解雇職工的困難大大增加。

另外，《勞動合同法》也延續了《勞動法》對解聘勞動者的一些規定。以不能勝任為由解除勞動合同需要滿足三個條件:勞動者被證明不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍然不能勝任工作。根據最高人民法院《關于審理勞動爭議案件適用法律的若干問題的解釋》第13條規定，因用人單位做出的開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定而發生的勞動爭議，企業負舉證責任。也就是說，企業動用解聘的大棒，必須同時負有三次舉證義務。為此，企業的績效考核評價系統必須輸送足夠的能量和“素材”。

二、《勞動合同法》下科學的績效管理體系設計

績效管理是一個包括績效計劃、績效溝通、績效評估三個主要環節的綜合系統，每個環節都起著不可或缺的作用。通過以上《勞動合同法》對績效考核引起的崗位變更、薪酬調整和解聘等人事決策的影響分析，我們可以看到，《勞動合同法》為績效管理考核提出了新的挑戰，面對這些挑戰，企業應該如何設計科學的績效管理體系顯得尤為重要。

1.績效計劃

績效計劃是管理人員與員工共同討論以確定員工考核期內應該完成哪些工作和達到怎樣的績效水平的過程。

首先，在績效計劃的制定階段，企業要做好崗位分析等基礎工作。從對績效考評導致的法律訴訟案件的研究分析表明，勝訴的最重要因素是，企業必須肯定績效考評的的崗位說明書，成為企業人力資源部門編制績效計劃時最為關鍵的環節。

其次，在考核指標的設計上，企業應避免使用抽象的指標，如“忠誠度”或“誠實性”等，除非可以用量化的數據或可觀察的行為去定義它們。在勞動爭議中，績效的量化或行為化分析較易成為法律證據，無法量化或行為化的主觀評估難以被司法部門采納。同時，績效考核指標應該包含多個相互獨立的指標，對于司法部門來說，只有一個籠統模糊的績效考核指標是不可行的，司法部門一般會要求將這些獨立的評價結合起來，分配權重，進而產生一個總分。

在制定績效計劃，確定工作目標、關鍵績效指標和標準時應遵循SMART原則。

(一)明確具體的原則(Specific)

目標必須是明確、具體的。所謂具體，就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應;所謂準確，就是目標的工作量、達成日期、責任人等都是一定的，可以明確的。

(二)可衡量的原則(Measurable)

績效目標應是數量化或行為化的，驗證指標的數據或信息是可獲得的。

(三)可獲得的原則(Attainable)

績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。

(四)現實可行的原則(Realistic)

在現實的物力、人力及個人學習和身體能力、資源的可利用條件下是可行的。

(五)有時間限制的原則(Time- bound)

必須在計劃中列入事先約定的時間限制，注重完成績效指標的特定期限。

2.績效溝通

績效溝通是指在績效管理過程中，管理者和員工之間就工作績效相關問題進行的正式或非正式的溝通過程。良好的績效溝通，要求績效目標的確立應當與員工溝通，并要求員工確認。為降低法律風險，企業可以在績效計劃的制定與輔導反饋的過程中，要求員工簽署有關書面文件，以證明勞動者對績效目標的了解與認可。有效績效溝通應注意的問題:

(一)做好溝通，準備是基礎。“凡事預則立，不預則廢。”為提高溝通的效果，在績效溝通之前應做好相應的時間、地點和資料準備工作。

(二)進行建設性的溝通。這種溝通是在不損害、而是改善和鞏固人際關系的前提形式下進行的，是實現組織績效管理目標的關鍵。

(三)雙向績效溝通是保證。績效溝通是—種雙向溝通的過程，只有在相互的溝通反饋中堅持雙向原則，才能真正達到應有的效果。

3.績效評估

績效評估就是按照規定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內實現的個人績效情況進行定量計算和定性評價。評估結果是實施獎懲的依據，是進行績效后續管理的基礎。績效考核評估是一項鑒定活動，因此一定要講求證據，要使員工的績效得到真實而具體的反映，并成為員工行為是否符合績效標準的最有利佐證。

(一)績效評估前的信息收集

績效評估考核是一項嚴謹的鑒定活動，講求證據。由于書證、物證、視聽材料、證人證言、當事人陳述、鑒定結論等形式的證明效力不同，企業要把績效監控工作全方位化、例行化，并同時作為一種信息收集工作來進行。績效信息收集是一個績效監控的過程，同時也是為考核收集證據的過程，在績效信息的收集階段，企業要重視信息收集渠道的開發。

在司法實踐中，上級對下級的評估、單一性評價證據難以為司法部門采納。然而，在司法實踐中，客戶意見可以作為判定員工是否勝任的依據，這就要求企業要注意通過不同的信息渠道獲得績效信息，尤其要注意通過第三方如客戶、供應商來收集績效信息。由于勞動爭議中企業負有舉證責任，所以企業在評估過程中應當盡可能收集可以作為證據使用的輔助材料，如員工的績效報表、客戶的投訴信函等。鑒于考核業績不佳的員工可能在業績評估中會爭辯、解釋，甚至拒絕在結論上簽字的情況，考核開始前可以要求員工提交任務報告或定期述職，所有報告應通過書面形式并有員工簽字，這些都可以作為爭議處理時的證據使用。

(二)績效評估采取的方式

績效評估考核的方式中，表現性評價技術更容易獲得法律的支持。強制分配法、末位淘汰法等以員工比較為基礎的考核方法，在《勞動合同法》實施的背景下不能獲得法律的支持。企業必須明確一個概念，在業績考核中處于末位不等于不勝任工作。從西方國家的司法實踐中可以看到，采取這種考核方法的企業面臨較大的法律風險，也頻頻成為法律訴訟的對象。

在考核方式上，近年來，目標管理、平衡記分卡、關鍵績效指標等考核法在我國很多企業流行。但企業往往忽視了圖尺度考核法、行為錨定法、行為觀察量表法，等表現性評價技術的運用。實際上，從西方企業的績效管理發展歷程來看，目標管理、平衡記分卡、關鍵績效指標等都是戰略性的績效考核工具，他們能夠將員工的績效與整個組織的戰略相承接，使得個人績效的提高能指向組織整個企業的績效。但是，戰略性績效管理工具的實施離不開表現性評價方法和技術的支撐。許多表現性評價技術，如行為錨定法和行為觀察量表法，通過直接為考評者提供具體的行為等級和考評標準的量表，為考評者建立一個統一的考評標準。它們不僅有利于管理者有效地對員工做出客觀的評價，還有利于引導和開發員工的行為。

(三)績效評估的保障體系

首先，在績效評估階段，企業應當建立績效評估考核的審查與申訴系統，企業的高層管理者應該對所有的績效評價結果進行某種形式的審查，同時應當建立一種允許員工對他們認為的不公正的評價結果作出申訴的系統。也就是說，在評價結果最終決定前，員工有權利通過書面或口頭方式，對其自身的評價結果進行回顧和評論，企業要為員工建立正式的申訴渠道。

其次，在績效評估階段，企業應當加強對績效考核管理人員的培訓。由于績效考核是高度感情化的過程，在考評的過程中，考評者難免會受到主觀因素的影響，導致考評出現偏差。減少考評者主觀因素造成誤差的辦法，就是對考評者進行培訓。因此，要對管理人員進行績效考核的培訓，至少應該向考評者提供關于使用評價工具的書面指導，指導他們如何使用績效評價系統，其中包括指導他們在做出判(下轉第18頁)(上接第15頁)斷時如何使用績效評估標準，而不是簡單地把它交給考評者，讓他們自己去解釋如何進行績效評價。

結論:人力資源績效管理是一個連續不斷的動態過程，在《勞動合同法》實施的大背景下，企業要積極轉變觀念，通過科學的績效管理體系設計，塑造永不滿足、優勝劣汰的活動機制，從而最大化地提高員工的績效，完成企業的戰略目標，推動企業不斷向前發展。

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(責任編輯:陳陽)