解讀恒大

這是個終于可以稱為傳奇的企業。

創業數年一躍為廣州地產“五虎”，繼而瘋狂圈地、超常規全國擴張——很長時間內，它被拿來跟當年聲名赫赫的順馳相提并論，它疾風驟雨般的發展始終伴隨巨大爭議。而它的掌門人許家印，同樣被謂為“一代梟雄”。

不同的只是，2009年11月5日，恒大終于成功在香港上市，當天收盤市值705億港元，使其成為在港上市的最大內地非國有企業，而擁有恒大近七成股份的許家印，身家轉瞬升至480億港元(約合422億元人民幣)，一舉超過同一天公布的2009年福布斯中國內地首富王傳福。

不僅如此，2010年上半年，恒大超越萬科，以332萬平方米的銷售面積、203億元銷售額奪得行業第一。

仿佛一場遲到的加冕禮，因為曲折，更顯珍貴。急遽變遷的中國房地產業，擊倒了一些人，也成就了一些人。在爭議中跌跌撞撞“長大”的恒大，憑什么?

困獸

2008年是恒大生死攸關的年份。當年3月20日，恒大宣布擱置赴港上市計劃。僅隔一天，SOHO中國董事長潘石屹就通過博客公開宣稱，“百日之內房地產企業必將發生劇變”，“過分的擴張、貪婪，做超出自己能力范圍的事情一定會受到懲罰”。話外音不言而喻。

恐慌蔓延開來，恒大頓成焦點，危言四起。

表面看來，恒大只是生不逢時。用許家印的話說，“實在不巧的是，我們在美國推介時恰好碰到了幾十年不遇的美國次貸危機”，各大基金驚慌失措，為了抵御房地產風險，紛紛壓低恒大招股價，以致遠低于恒大最低詢價3.5港元/股。不甘接受資產折價的許家印遂決定終止上市。

然而重新審視，這個過去十年間累計銷售面積只有200萬平方米、2007年前9個月銷售額只有23億元，2006年土地儲備只有600萬建筑平方米的地產企業，竟在2007年底將土地儲備升至4580萬建筑平方米，暴漲7倍多，超越碧桂園成為中國地產界第一大“地王”——其狂飆突進可見一斑。

這是個危險的賭局。

一方面，因為手握“重地”，當時恒大計劃IPO的募資額，在中國房地產界堪稱史無前例，倘若成真，有望成為海外上市的中國市值最高的地產商。

另一方面，截至2007年9月30日，恒大資產負債比高達95%，總負債已經達到140多億港元。面對其巨量土地儲備中尚未支付的出讓金和現有項目投入，顯然，許家印把“寶”全壓在了上市上面。最典型的佐證就是，盡管2007年恒大手中握有四五百萬平方米的準現房，但他不惜推遲預售，壓低2007年業績，以期上市后第一個財年足以全面爆發、完美首秀。

這個賭局無疑是許家印開始的。對他最精準的評價就是“拼”。然而他要冒險，就要承受隨之而來的代價——就此叫停，幾乎等同于游戲結束，“100到150億元的資金沒有了”。橫亙在恒大面前的，頓時成了個不折不扣的爛攤子——相當于2個萬科的巨量土地儲備的大部分，等待開發;截至2008年1月的111.334億元人民幣銀行貸款及其他借款，還有近10億美元的機構投資者借款，以及未來4個月內至少40億以上的土地出讓金欠款。

資金從何而來?恒大似乎離死亡僅一步之遙，許家印也由此被描繪為一個貪婪的野心家，一個不自量力、鋌而走險，最終從云端跌落谷底的可憐的失敗者。很多人抱著幸災樂禍的姿態等待預言成真。

此時，業界唯一關心的問題只剩下:恒大還能撐多久?

斷腕求生

生不逢時者眾，憑借內力渡過險情者卻寥寥。當時，許家印被普遍看作順馳創始人孫宏斌式的人物，不僅同樣具有明顯的領袖氣質，做事大氣果斷，不達目的誓不罷休，而且他們的房地產開發手法也有相似之處。

1997年，許家印創立恒大開發的第一個項目，當天即售上億元，其模式被歸納為“八個當年”:“當年征地、當年報建、當年動工、當年竣工、當年售罄、當年轟動、當年入住、當年受益”。因為土地出讓金和股權購買款都有相應的分期付款制度，這一“快速拿地、快速開發”的模式，極大提高了資金周轉率，是恒大運用杠桿原理操作資金鏈的關鍵。

但是許家印也犯了跟孫宏斌同樣的錯誤。

“恒大式圈地運動”觸目驚心——2006年底，恒大以8.29億拿下武漢當時的“地王”;2007年8月，恒大又開出25.3億元競得重慶科技學院項目，被市場稱為天價;到2008年年初，恒大更是以41億元高價拿到廣州絹麻廠地塊，晉升廣州新“地王”……攻城略地，借用孫宏斌的話說，“是戰略進入，不是項目進入”。短短一年半，恒大就以令人瞠目結舌的速度，鐵蹄踏遍長三角、華北、中西部、東北等地25個城市，以一隅之諸侯，欲奪天下之霸業。

這一超常規“戰略”早已帶來外界對恒大資金鏈的質疑。對比與恒大并列廣州地產“五虎”的碧桂園，同樣走的一條大肆舉債——瘋狂囤地——快速上市——獲取資金——還債和進行房產開發的路子，但是當年恒大躋身“五虎”之際，碧桂園已經稱霸多年，其土地儲備資金的自有比例遠非恒大能比，更何況就算在這種資金相對充裕的情況下，碧桂園仍然堅持“低成本拿地”。

如今雪上加霜，恒大的資金缺口迅速拉大。順馳孫宏斌已經倒下，許家印呢?

金融危機接踵而至，銀根突然緊縮，他的籌碼已經不多了，只有三個選擇:第一，拋盤。好在此時恒大手上積存有36個樓盤，其中2/3以上進入預售或可預售階段，“沒有賣不出去的樓盤，只有賣不出去的價格”;第二，合作。實際上就是賣項目;第三，增資擴股，私募融資。

前兩種方案，事后被許家印形容為“賣兒賣女”，他擔心影響恒大品牌——這么大一個企業，竟然要賣土地了?更現實的情況，就是遠水救不了近火，市場蕭條，除非大折價，否則就算臨時拋盤、賣項目也難盡快套現。

壯士斷腕未為晚。關鍵時刻，許家印的“社會活動”體現出價值——想當年蝸居國有企業，領導對他的提拔推薦語中，就有一句“擅于搞人際關系”。許家印當即赴香港展開新一輪私募會談。

這可以說是他一生中壓力最大的三個月。尤其在輿論上，他幾乎陷入一種四面楚歌的境地。“10個人里面9個都說，恒大要倒下了。都覺得恒大過不去了。這樣說就亂了，銀行不敢給你錢，投資者怕你，但我們還要融資，還要再啟動上市，太難了。”

不僅如此，恒大突然被放到了聚光燈下檢視，包括恒大的每一個項目、每一塊土地的取得，很多人把恒大的老底子都翻了多少遍。

許家印保持了最大的忍耐和沉默。直到2008年6月26日——恰好是潘石屹預言“百日劇變”到期以前，瘦了四五斤的許家印才終于從好友——香港地產大亨鄭裕彤和美林、德意志銀行、科威特投資局等機構手中募得5.09億美元，再加上鄭裕彤力挺參股恒大項目的7.8億元人民幣，總計超過50億，一舉將恒大負債率降至65%。

這是無比驚險的一躍。市場為之咂舌，“目前一些開發商成功上市也僅能融資數億人民幣的情況下，恒大此輪私募確實不易。”當然，代價也著實不菲——許家印為此足足稀釋了16%的恒大股權。

“為了恒大，我個人的損失我可以接受”——許家印還是那個一心做大事的人。

“高性價比”反擊

事實上，私募僅能解恒大燃眉之急。重中之重還是加快銷售回款。

這是許家印與孫宏斌截然不同之處。當年“順馳速度”強調快點賣房快點回款，有時甚至不能保證工程質量，以致后來銷量大幅下跌。許家印則不然。一個小范圍流傳的故事版本是，2003年，許家印視察一處樓盤的中心花園時發現不妥，立馬召集員工開會，當場砸掉耗資數千萬元的園林工程，宣布恒大要走精品路線。

與此同時，有意思的是，盡管2010年上半年，恒大首次超越萬科，以332萬平方米的銷售面積穩坐房地產行業老大位置，足足比萬科多出近40萬平方米。相形之下，萬科仍以355億元的銷售業績力壓恒大的211億元，居于銷售額榜首。

——如果說萬科標榜自己是中國最有理想的房地產企業，那么顯然，許家印的營銷策略就是“高性價比”。

恒大一度偏安廣州，以中低端產品起家，后來殺向全國，轉做中高端市場——如此迅猛的轉型中，恒大面對的不僅是那些天然擁有資源優勢、資金優勢的“中央軍”，還有諸如萬科、合生創展、綠城等各據一方、擁兵自重的“豪門”，唯一可仰仗者，定位而已。

許家印的定位很清晰:第一，輕易不進入北京、上海等一線城市，他更青睞于二三線城市，尤其是那些介于城市中心與遠郊之間的大盤項目——50萬平方米的建筑面積，既有足夠空間去建設園林和配套設備，打造“精品”樓盤，又不至于成本太高;第二，低價，低價，還是低價。這對購房者永遠有著莫大的吸引力。在被視為暴利的房地產行業，許家印曾公然提出將行業利潤率控制在5%。哪怕恒大每一個樓盤都定出相對周邊區域較低的價格，僅憑恒大手上握有的巨量土地，一年開工量就相當于西方一個國家的開工量，總體收益絕對不低。

然而，光這番說辭就有點“冒天下之大不韙”。

當年開山立萬，恒大就憑“開盤必特價，特價必升值”的廣告語一炮打響，推出樓盤價格低、貨量大，迅速搶占客戶后再適度提高價格，實現自我“升值”。其強悍的價格沖擊力一度被市場稱為“價格屠夫”。

此際遭遇資金鏈壓力和“史上最嚴厲的調控”，恒大再度祭出法寶。2008年9月6日，沈陽恒大城開盤，號稱“成本價”小試市場，當天銷售額就飆升至4.3億元;當年“十一”，恒大覆蓋廣州、成都、重慶、武漢等12個城市的18個樓盤全線打折，開盤當天還可額外八五折。這一持續到2008年年底的降價最終為恒大贏得118億元的銷售額，首次擠進房企銷售百億俱樂部。

此后一發不可收。2009年春節期間的全體干部會議上，許家印定下全年基調，“以項目營銷為重點”，以利潤換速度。為此，當年恒大所有樓盤廣告都打上了“開盤必特價”的記號。2009年僅上半年，恒大就強勁銷售127億元。

不僅如此，反映在具體營銷手段上，許家印同樣信奉“高性價比”。2009年，許家印投資2000萬元組建“恒大女排”，邀得大名鼎鼎的“鐵榔頭”郎平執教。姑不論恒大女排當年叱咤風云，以12戰全勝戰績提前沖入甲A，相當于為恒大做了一系列效果極佳的品牌廣告，僅以恒大簽約郎平的新聞發布會為例，就有全國數百家媒體到場。有人據此測算，如果單以廣告版面計，要達到同樣的宣傳效果，恒大花費至少數億。

雙管齊下，2009年，恒大銷售業績增長400%以上，2010年更是僅僅屈居萬科。

然而永遠有質疑。依然有人質疑恒大堅持中高端項目的大規模開發，成本如何控制;更有人將許家印為降價而配備的樓盤更名行動，斥之為“瘋狂”——“項目更名固然能規避降價帶來的業主鬧事等負面因素，然而對一個企業的品牌來說是致命的。這個成本遠遠大于廣告本身的成本。”甚至還有人說，這輛“瘋狂的賽車”正在以虛耗自損的方式飛速疾馳……

爭議如骨附髓，似乎從此成了恒大逃不掉的“宿命”。

遇強更強

這或許要“歸功”于許家印本身。他很強勢，他那強烈得近乎強悍的進取心和堅定信念，已經像血液一樣流淌在他一手創建和掌控的恒大身上。從某種意義上說，這種毫不掩飾的鋒芒并不為人待見。

故不爭議不成其為恒大。許家印為此還一再開導他的高管們，“外界說什么，我們沒有必要去解釋，什么都不說，保持沉默。”他明白恒大需要的是修煉內功。

歸根結底，恒大疾風驟雨般的發展，是想將自己在廣州的成功模式，在最短時間內復制到全國。而在恒大“快速拿地、快速開發”以及低利潤率運營的資金鏈條上，哪怕只是一個小環節失控，也可能全盤皆輸。因此這種復制不僅僅是一個單純的品牌、項目，而是恒大的整個資金體系和管理團隊。

恰恰許家印最擅長管人。早在國有鋼鐵企業當車間主任的時代，他就為自己贏得了一個外號——“小皇帝”。這意味著他在一個300多人大車間里的絕對權威:技術上過硬，管理上言出必行，又善于處理跟下屬的關系。用他自己的話說，企業管理好比是煉鋼，“剛中帶柔”是極品。

“剛”無疑是制度。恒大的一位合作伙伴曾說，“在中國的公司中，沒有一家的執行能力能超過恒大。”這或許有過譽之嫌。然而的確，許家印強調對成本、流程的控制。他打造出房地產開發建設從上到下各個環節的一整套標準化運營模式，包括高達6000多條的規章制度和產業流程。小到員工的伙食、接送、住宿等，恒大都會建立一個個硬性標準去衡量。他總結的集約化“緊密型集團化管理模式”，被戲稱為“中央集權”。集團總部上千人不做具體業務，就是做管理，對各分公司的垂直化管理，所有的招標采購權都集中在總部。擴張中，這套模式既保證了總部權威，增強了抗風險能力，更保證了“復制”效率。

舉例來說，如果恒大突然決定在一個新的城市上馬一個全新項目，許家印保證可以在短短兩小時內組建一支工種齊全的隊伍立即操作，同時不會出現大的失誤和漏洞;又譬如，許家印最近剛剛下令，一個項目從買地到開盤必須在6個月內完成。更甚至，恒大董事局的一聲令下，半個小時之內就能傳到南在海口，北在長春的最基層。

再一個就是人才儲備。在幾乎所有有項目的當地高校里，恒大都廣發“英雄帖”，一年要招聘大學生近1000人。這就為恒大全國擴張提供了可能。與此同時，許家印最為下屬稱道的就是獎罰分明、重獎重罰，強調福利待遇。譬如其公開打出海報許諾新員工的基本工資達5000～6000元/月，表現好還有更多晉升和加薪空間。又譬如2007年全面擴張之前，恒大所有分公司副總以上的管理者，都被授予不同數額的期權獎勵。

除此之外，許家印的個人領袖特質非常明顯。跟一般民營企業尤其是房地產商不同，恒大現在中層以上管理者中無一人與許家印有裙帶關系。極端到即使是一個清潔工的崗位要用許家印的老鄉，也必須經過他批準。就算是他的妻子，也從未在恒大負責具體事務。

又譬如，在廣州總部，許家印更喜歡招聘和任用非廣州本地的員工，據說是因為外鄉人遠離家鄉，更知道打拼不易，能夠承受恒大的高速發展壓力。而被一些高管回憶的細節是，許家印第一次面試時就擺出自己宏大的事業構想，并且告訴他們，選擇恒大就得是工作狂，必須舍棄一些家庭生活的享受。

許家印本人就是個工作狂，凌晨三四點才回家，睡一會又起床去公司，這幾乎成了常態，恒大的高管們早就習慣在凌晨接到老板的電話，從上到下，以至于在恒大，新員工只要入職三個月，就會自動變成“拼命三郎”。

最終支撐恒大屹立不倒的“內力”，或許正是這個公司的管理以及它所呈現出來的價值。而至今最令許家印最驕傲的就是，2008年上市折戟，最難的時候，恒大中層以上900多人沒有一人離職。

在爭議中前行

2010年11月5日，恒大終于成功在香港上市。最驚心動魄的幾年無疑已經過去。

他依然很激進。截至目前，作為中國土地儲備最大和進入省會城市最多的房企，恒大已經擁有5500萬平方米的土地儲備。而上市時，為了換得各大知名機構“站臺”，在低迷市道中46倍超額認購，許家印不惜簽下一紙協議，給這些戰略投資者打八二折的股價回報率，承諾在指定期間內股價低于協議水平，將向投資者補回差價。

于是依然有爭議。恒大上市后的每次資本運作，都被市場視作是許家印個人財務狀況的即時反映。有人甚至都替他算出了要賠13億的數字。

但是與此同時，他越發踐行著“對企業和產品要高調，對個人要低調”。恒大上市當日，原本安排了一場盛大的新聞發布會，但是在得知許家印成為內地新首富之后，恒大所有大型的公開慶祝活動，都被立即取消。

變化還有，穩健性要求第一次被提到了戰略的層面。許家印剛剛做了兩個極為穩健的內部要求:一是保證公司的現金余額不低于100億，這是一個硬指標;二是力爭每年的上半年，就要完成當年任務的60%以上。

顯然，剛剛拿下中國房地產界銷售面積第一、銷售額第二的名次，開始與壟斷老大位置多年的萬科分庭抗禮的恒大，已經到了一個不進則退的重要關口。它的飛躍式發展或許留下太多探索余地，但是沒關系，“經過戰斗的洗禮”，它會在爭議中繼續前行。

編 輯 白 靈

E-mail:bl@caistv.com