賣杯子的咖啡巨頭

作為全球排名第二的增長速度最快企業，綠山咖啡的K杯生意已超越咖啡領域!

在外行人看來，綠山咖啡的名頭跟星巴克完全無法相提并論，但事實上，這家公司四年來股價狂飚了九倍，遠超星巴克!

與星巴克售賣“品味”不同，它賣的是更實在的東西——除了品類豐富的咖啡之外，還有一種名叫克里格的單杯咖啡機以及跟它配套的咖啡K杯。如今，遠在地球另一邊的那些北美家庭和辦公室，每天都會消耗掉300多萬個這樣的K杯。截至今年前三個季度，K杯的銷售數量已輕而易舉地達到了6.83億個!

杯?K杯!

“為什么一次要沖一壺咖啡呢?我每次只喝一杯而已。”這是克里格公司創始人彼特·卓根和約翰·斯里文的發家名言，這一想法促使他們發明了一次只沖一杯咖啡的克里格K杯包裝。

為與K杯這種包裝形式相配套，克里格公司又開發出了專門的單杯咖啡機。把K杯放在咖啡機里，一分鐘之后一杯香騰騰的咖啡就出現在你的面前了——不用磨咖啡豆、不用稱量、不用清洗、杯底無殘渣、每次正好沖一杯，而且從來不用掂量是否放多了材料!

這樣的咖啡機每臺僅賣100美元左右，24個K杯裝咖啡共賣12美元，合50美分一杯，只有星巴克的十分之一(星巴克一杯咖啡動輒5美元)，可不是一般的物超所值!

有意思的是，正如許多國際連鎖品牌的真正推動者都不是其創始人，真正讓K杯和克里格單杯咖啡機霞光萬丈的，也不是卓根和斯里文，而是綠山咖啡的鮑勃·斯蒂勒。

鮑勃·斯蒂勒何許人也?綠山咖啡又是干什么的?

一杯咖啡的奇遇

事情發生在1980年的一個平凡下午。

這一天，佛蒙特溜冰場上有位男士正在悠閑地消磨大好時間。此人正是鮑勃·斯蒂勒，他剛剛賣掉了自己的家傳卷煙紙生意，正在琢磨有錢了怎么花的問題。他打算跨界玩點新花樣。

在溜冰場的壁球館，他命中注定地遇到了生命中的貴人——一位剛剛在韋茨菲爾德開張的咖啡店老板，他熱情邀請斯蒂勒到自己的夫妻店喝杯咖啡。

“天啦!這絕對是我這輩子喝到的最美味的咖啡!”他實在太喜歡這種咖啡了，于是隨后的幾天他都糾纏著這對夫妻要買下他們的店。在斯蒂勒眼冒火花的軟磨硬泡和洶涌的價格攻勢下，那家小店最終不出所料地被斯蒂勒收入囊中。

“狂熱”是點燃成功的星火，這話一點沒錯。熱衷于喝咖啡的斯蒂勒認定了這是一個好想法。而更為關鍵的是，作為商人，他敏銳地看到——在美國，沒有人能拒絕一杯質量上乘的咖啡。

1981年，綠山咖啡烘焙公司在佛蒙特正式成立。

斯蒂勒可是個實干主義者，接下來，他開始挽起袖子夜以繼日地埋頭苦干。雖然是“二次創業”，資金方面不成問題，但畢竟隔行如隔山，一個做卷煙紙生意的后生要在咖啡領域立足，可不是想象中那么容易。交學費是必須的，最初的三年里，斯蒂勒的損失高達百萬美元。這個倔強的人絕不會白交這些錢的，他很快給自己制定了“三步走戰略”。

第一步:向高端市場遷移，出售高品質的阿拉比咖啡豆。80%的利潤來自20%的消費者，這個道理并不高深，要在這個領域真正站住腳跟，就必須抓住真正的咖啡愛好者。這種高品質追求雖然使他短期內喪失了一些低端市場，卻為他創造了一些意想不到的機會，并在綠山隨后的發展中爆發出裂變的力量。

第二步:1986年，成立環境督導委員會，同時通過設立回收計劃，以此消減公司資金近一半的浪費。這種注重環保和社會責任的做法，還產生了附加價值——為綠山咖啡的品牌知名度和美譽度的提升產生助力。

第三步:專注于流水線生產，并把一些現代理念引進公司。1989年，斯蒂勒為咖啡烘培專門花費30000美元安裝了電腦系統，從而使得每個咖啡豆都能有最佳的風味。其條形碼和庫存跟蹤技術則更大限度地提高了咖啡豆的銷售額，并保持了零售店庫存的新鮮。通過在制造和會計管理方面引進IT系統，他提升了企業與供應商及分銷中心的溝通效率，從而為綠山咖啡與大型連鎖店合作提供了可能。

功夫不負有心人，1993年，綠山銷售額達到1000萬美金，分店開到了第九家。是年，綠山公司在納斯達克全球精選市場成功上市。

破局者

20世紀90年代中期可謂星巴克的天下，這個大家伙幾乎主宰了整個美國咖啡零售業界。

自怨自哀可不是斯蒂勒的性格，“為什么要跟在別人的屁股后面走一樣的路?我要開辟自己的戰場!”

好的創意有時候總是在不經意間就竄到你面前。一次偶然的機會，斯蒂勒聽到一位員工抱怨:每次去客戶公司都要被迫喝難以入口的速溶咖啡!當時他仿佛被什么給電了一下，靈光一閃:“為什么不把我們的美味咖啡賣進辦公室?”

說干就干，斯蒂勒立刻著手跟辦公用品供應商史泰博談合作。1997年，綠山咖啡達成折扣協議，如愿以償進入了史泰博北美600家辦公用品超市，并進入其郵購目錄，通過這個渠道輸送超過45萬公斤的咖啡。這是綠山咖啡滲透辦公室市場的重要一步。

1997年9月，綠山公司又通過和波蘭春公司(美國佩里耶集團的子公司)聯手，進入其在東北地區數以千計的辦公室。

斯蒂勒的嗅覺果然敏銳，事實上，大多數企業都很樂意安裝這一系統，因為這有利于避免員工以“辦公室咖啡太難喝”為由溜到外面去喝咖啡。時至今日，綠山二十多億美元的銷售收入中有近三分之一都來自于直接向辦公室銷售咖啡。

有了史泰博這類牛逼的合作伙伴，斯蒂勒的底氣可是比以前足多了。1998年，他做出了一個壯士斷腕式的決定——關閉旗下所有零售咖啡店，調轉船頭跟批發商合作。

一言既出，駟馬難追。深諳“渠道為王”道理的斯蒂勒再次出發了!這次他盯上了埃克森美孚加油站和Stop Shop便利店。這些被如星巴克這樣的大牌咖啡制造商忽略了的顧客，在他眼里可是比金子還珍貴!事實上，斯蒂勒最初的高端戰略現在發生了良性裂變:高品質的咖啡產品為他能夠進入美孚品牌的便利店提供了機會，畢竟，一些商店和餐館更愿意為高品質支付更高的價格。

2001年，綠山終于說服埃克森美孚公司相信自己的咖啡進入其網絡能提高其便利店中的咖啡品質，并給他們帶來更多的顧客，他擊敗了其他11家咖啡公司，與其簽署了一項為期五年的合同，埃克森美孚提供便利店1600個，并保證在五年內確保綠山在該領域的霸主地位;2003年12月，stopshop超市公司在其300多家商店里擺上了綠山咖啡。

在進入到這些渠道之前，斯蒂勒1998年還未雨綢繆地做了一件對今后影響重大的事——投資生產單杯咖啡機和K杯的克里格公司，成為其第一個合作伙伴。當初，斯蒂勒與克里格的合作方式只是在自己的工廠生產進駐埃克森美孚加油站和Stop Shop便利店的K杯咖啡，然后根據銷售量向克里格支付權益金。

進入批發渠道之后，綠山咖啡的價格得到了大幅降低，而走加油站、便利店這種平民化的路子更是進一步擴大了綠山的影響力，人們發現，美味的咖啡不再需要在咖啡店里正襟危坐地品嘗，它成為了隨時隨地的享受。

首戰告捷之后，斯蒂勒可沒有高枕而臥，這個徹頭徹尾的野心家開始跑馬圈地——超市、旅館、飛機場、輪船和火車站都成為了他做生意的場所。

咖啡界的利樂包

有了成熟的批發網絡，斯蒂勒開始冥思苦想怎樣開拓另一個發展機遇。這時，老謀深算的斯蒂勒將大手伸向了克里格的單杯咖啡機和K杯。

歷史性的時刻終于到了!

2006年6月，綠山咖啡以前一年收入的三分之二，即1.043億美元收購曾經的合作伙伴——克里格公司的全部股份，獲得其咖啡機及K杯業務。

完成收購后，斯蒂勒鎖定了單杯咖啡機市場，將業務分為了兩大塊:綠山咖啡和克里格咖啡機。

這個看似平凡無奇的小東西創造了一個不小的商業奇跡——2008年綠山的K杯銷售量首次突破10億個，2010年前三個季度累計銷售量已達6.83億個。如今，北美的家庭和辦公室，每天都會消耗掉300多萬個K杯!

這得利于斯蒂勒為克里格借鑒的吉列“剃刀/剃刀片”模式——咖啡機按照成本出售，收取K杯的許可費。實際上，考慮到銷售咖啡機時搭送幾盒K杯，還有廣告支出，克里格咖啡機是個賠本的買賣，綠山的利潤在哪里呢?請看這些小小的K杯——消費者購買克里格咖啡機，就會連續購買K杯，K杯的授權使用費是0.064美元/杯。我們來做一個小算術:6.83億個K杯，授權收入是4372萬美元。

商業模式真是個神奇的東西，如果運用得當，你會獲得其幾何倍增的效益。

克里格之前使用的權益金模式又被斯蒂勒玩了個風生水起——允許其他咖啡、茶或熱可可生產商采用K杯包裝，在克里格咖啡機上使用，他們只需為此向綠山支付權益金6美分/杯。

K杯這下可牛氣沖天了——它把咖啡范疇以外的飲料都納入了自己的體系——越來越多的飲品制造商企圖讓自己的產品進入K杯市場。一時之間，“K杯儼然已成了為咖啡界的利樂包!”的說法開始在業內瘋傳。

此時，斯蒂勒將克里格咖啡機全部交由擁有世界工廠之稱的中國大陸廠商制作，這使得其生產成本得到了進一步下降，終端銷售價格也隨之下降，繼而帶動了銷量。這種良性互動模式無疑給了股市充分的想象空間。綠山咖啡的股票一度飆升，成為了最昂貴的股票之一:股市的市盈率大概在45倍左右。

玩剃刀的人

當然，斯蒂勒的克里格咖啡機也不是沒有敵手的。雀巢咖啡膠囊作為歐洲單杯咖啡機的絕對壟斷者，占全部咖啡機比例超過22%，在美國雖然目前表現還不如人意，但也不可小覷;卡夫旗下的塔斯磨緊隨其后，其咖啡機以使用星巴克的產品而銷路穩定。

臥榻之旁，豈容他人鼾睡?斯蒂勒自然不會放任敵手們如此肆意妄為，他祭起了自己的得意之作——“剃刀玩法”:以品類豐富的咖啡產品為基石，刀片模型的商業模式為先鋒，不斷擴充的銷售地域為路徑，大殺四方!

事實上，在斯蒂勒的權益金模式與“剃刀/剃刀片”模式的全力推動下，K杯已經擁有了13個品牌200多種咖啡、茶和熱可可，可以滿足消費者千奇百怪的需求。斯蒂勒這招可真是一箭三雕:豐富了綠山咖啡的產品線;起到迅速擴張的作用;令K杯上升到未來咖啡領域行業標準層面(被譽為咖啡界的利樂包)。雀巢咖啡膠囊與卡夫塔斯磨咖啡機兩兄弟只能看著斯蒂勒數銀子數到手抽筋，卻無可奈何。

綠山當然是要乘勝追擊的，斯蒂勒開始圖謀更大的市場:把K杯供入肯德基在美國東部的500家店、增加全美1.4萬家食品雜貨店終端、簽約沃爾瑪超市和亞馬遜網站等跨國渠道……

對斯蒂勒而言，完善生產線同樣刻不容緩。在收購克里格之后，2009年12月，綠山以2.9億美元現金收購戴德里奇公司，讓其三大主力品牌與綠山的咖啡品牌形成優勢互補;2010年9月，又以8.9億美元收購萬活特公司，以謀求在加拿大市場占據更有利的市場地位。類似收購，無論是對于“剃刀/剃刀片”商業模式的強化，還是銷售地域的擴大而言，無疑都是一步好棋。

時至今日，綠山咖啡和星巴克已經不再是十幾年前的小后生跟帶頭大哥的關系了。事實上，綠山咖啡四年來股價狂飚了九倍，已經遠超星巴克。而比較星巴克和K杯的擴張也是一件挺有意思的事:星巴克的擴張受累于選址、配送和管理;而K杯的擴張卻似乎更簡單，它甚至可以像病毒一般進行復制。這似乎預示著，斯蒂勒的擴張游戲還有繼續倍增的潛力!

2010年8月，在美國《財富》周刊評選出的全球發展最快公司中，綠山咖啡已然站在全球第二的位置上傲視群雄。這個做卷煙紙生意出身的實干家，憑借其販賣的小小K杯，正在跨界掀起一場咖啡業的新業態革命!

編游輯 胡 茜

E-mial:mengdanhu@gmail.com

鏈接1:

K杯:一款外貌像杯子一樣的容器，采用鋁箔蓋封口，杯內焊縫了一片V形或凹形濾紙，咖啡就裝在濾紙與杯口連接形成的空間中，上面用鋁箔蓋封口，以保證咖啡的香味不會散發。

鏈接2:

吉列“剃刀/剃刀片”模式:吉列將一把剃刀的零售價定為55美分，這個價格實際上不到其成本的五分之一。表面上看吉列做的是賠本買賣，實際上，因為“吉列剃刀”只能使用吉列發明的專利刀片，顧客每次購買剃刀，必須配套買刀片，吉列把刀片定價為5美分，而實際成本還不到1美分。正是憑著收入模式的創新，造就了吉列公司在剃刀行業的霸主地位。